全てを賭けたCEO：誰も構築したがらなかったAI
通信業界のCEOたちが長年避けてきた会話があります。それは技術、規制、さらには利益率についてではありません。それはアイデンティティについてです。接続性が差別化要因でなくなり、公共料金のように水や電気と同じ存在になるとき、どのような企業になりたいのか。
VEON Ltd.のCEOであるカーン・テルジオグルは、そんな会話をしました。そして、彼が仲間たちよりも先にその会話をした結果が数字に現れ始めています。
VEONは、世界の大手テクノロジー企業が長年にわたり、二流市場と見なしていた5つの国、すなわちパキスタン、バングラデシュ、ウクライナ、カザフスタン、ウズベキスタンで事業を展開しています。7億人以上の人々が住んでいます。これらは、若く、モバイルを利用し、正式な金融サービス、質の高い教育、医療へのアクセスが限られている人口です。業界が呼ぶところのフロンティア市場を、テルジオグルは彼の最も再現が難しい競争優位性だと考えています。
「VEONは伝統的な通信会社ではありません」と彼はBenzingaに話しました。「私たちは、接続性を提供するデジタルサービス企業です。」このフレーズは広報的に聞こえますが、その背後にあるアーキテクチャを分析すると、全く異なる認識が生まれます。
コンサルタントが勧めない賭け
テルジオグルが話す「主権AI」とは、カリフォルニアで開発された言語モデルをローカルインフラ上に展開することではありません。彼が言うのは、ウルドゥー語、ベンガル語、ウズベク語、カザフ語で訓練されたモデルを、データがその国の中で生成され、政府の規制に従い、経済の特定のニーズに調整された形で構築することです。
これは、サンフランシスコに本拠を置くAIラボが手を出すインセンティブを持たないプロジェクトです。グローバルモデルは主に英語で訓練されており、利益はプレミアムサブスクリプションを支払っている市場にあります。しかし、数億人の話者がいる言語は、低所得層のため常に過小評価されています。
VEONはこの隙間を社会的な理由ではなく、戦略的に防御可能な位置として捉えました。同社のデジタル収益は7億5900万ドルに達し、この移行が見えないところでの長年の努力の成果であることを示しています。これだけのデジタル収益を即興のインフラの上に築くことはできません。
この動きの本質的に異なる点は、その統合の論理です。テルジオグルはAIを独立した事業としてではなく、フィンテック、教育、健康、エンターテインメント、ビジネスサービスを横断する「横断的能力」と説明しました。これは、ポートフォリオ内の各製品が基礎となるモデルへの同じ投資によってより価値を増すことを意味します。この設計の経済は、通信事業者というよりもテクノロジー企業のプラットフォームに似ています。
この決定が示すリーダーシップのタイプ
この物語には、財務分析では触れられない次元があります。それは、私が組織の成熟度を診断する際に最も関心がある部分です。
基礎インフラがまだ不安定で、規制が政府によって変わり、マクロ経済のボラティリティが構造的である市場でデジタルサービス企業として立ち位置を取ることは、リスクに対する耐性と明確な目的意識を必要とします。これが、多くの役員会では許可されていないのです。NASDAQに上場している企業における制度的圧力は、統合、予測可能な市場、アナリストが快適にモデル化できる指標に向かうからです。
新興国で主権AIを構築するという決定は、短期的にコストがかかり、長期的に結果をもたらす選択であり、組織内に摩擦を生む典型的な組み合わせです。財務、技術、オペレーション、規制の各チームが、業界で前例のないナラティブに合わせて連携する必要があります。
これは、CEOが表に出す前に、内部で厳しい会話を持たなければ生まれません。CEOが企業アイデンティティに関する議論を会議室での不快感を避けるために先延ばしにしなかったとき、構造的な変革を達成する組織は、より良いアイデアを持っていたからではなく、限界や賭けについてより正直な会話を持ったから成功します。
逆のパターンを、私は多くの通信企業で見ます。「デジタルトランスフォーメーション」を10年宣言しているにもかかわらず実行しない企業には一貫した診断があります。それは、成功した通信事業者であるという物語を守りたいという機関のエゴです。
発表による楽観主義がカバーしないリスク
このモデルが直面する真の緊張を指摘せずに分析を終えるのは不誠実です。
ウクライナは、VEONの市場でもあり、同時に戦争の国です。この状況で重要なデジタルインフラを運営することは、単に物流の複雑さだけでなく、金融モデルでは全くカバーできない運用の継続性のリスクを伴います。主権の賭けには暗黙のコストがあります。主権者が存在の圧力下にあるとき、その枠組みに賭けた企業も圧力にさらされます。
パキスタンとバングラデシュでは、規制の安定性が歴史的に短い政治サイクルに従っています。特定の規制枠内でローカルデータで訓練されたAIモデルは、これらの枠が変わった場合にはハマった資産になり得ます。現在は競争優位性であるデジタル主権が、政府が訓練されたローカルデータが国内を出ることを許可しないように決定した場合、運営上の制約に変わる可能性があります。
最後に、純粋な実行リスクがあります。本物のAI能力を構築するには、才能が世界的に不足しています。ウルドゥー語やウズベク語で作業ができる言語モデルのエンジニアを、カラチやタシケントから引き付け、保持し、ほぼ無制限の資本にアクセスできるテクノロジー企業と給与で競争することは、リソースの問題であり、目的に関するどのような議論も単独では解決できません。
CEOが自らの存在を明確にすることで築かれる文化
テルジオグルがVEONで構築しているものには、製品戦略を超えた組織的な含意があります。CEOが「私たちは接続性を提供するデジタルサービス企業です」と明確に言えるとき、その明瞭さは表面的ではありません。それは、多くの企業が意図的に曖昧にして、対立を生まないようにする問いを内部で解決した結果なのです。
その問いを解決しない企業は、矛盾する2つの方向に投資し、互換性のない文化を持つチームを構築し、才能、実行、スピードの問題として現れるフラストレーションのサイクルを生み出します。一見すると運営上の問題に見えるものは、ほぼ常に、リーダーシップが明確に定義する勇気を持たなかった企業アイデンティティの症状です。
VEONは、誰もが望まなかった市場、誰もがトレーニングしなかった言語、競合他社も確認できなかった仮説に賭けました。この賭けがスケールで機能するなら、その結果は資金面だけでなくなります。それは、組織の文化が本物の目的を追求する自然な結果であることを示す、またはリーダーのエゴが許さなかった難しい会話の避けがたい症状であることを示すものとなるでしょう。
