Il primo inciampo di Disney rivela una scommessa senza rinunce
Josh D'Amaro era da pochi giorni alla guida di The Walt Disney Company quando Bloomberg pubblicò il titolo che nessun nuovo dirigente vuole vedere nella sua prima settimana: complicazioni simultanee con l'alleanza con Epic Games —lo studio dietro Fortnite— e con la collaborazione di intelligenza artificiale legata a OpenAI. Due scommesse tecnologiche considerate centrali per il futuro di Disney, che fanno acqua allo stesso tempo. Questo non è solo sfortuna. È il sintomo di un'architettura strategica che non ha mai deciso cosa fosse disposto a sacrificare.
D'Amaro ha assunto l'incarico il 18 marzo 2026, subentrando a Bob Iger dopo quasi tre decenni all'interno della compagnia. La sua carriera è solida: ha guidato la riapertura dei parchi dopo la chiusura pandemica, ha supervisionato il lancio di Star Wars: Galaxy's Edge e Avengers Campus, e ha presieduto il segmento Disney Experiences quando questo generava 36 mila milioni di dollari annui in entrate. È un operatore esperto, con radici profonde nel settore dell'esperienza. Ma ora dirige un'azienda la cui ambizione tecnologica è cresciuta molto più rapidamente della sua capacità di gestirla in modo coerente.
Due fronti aperti che non dovrebbero coesistere
La logica dietro l'alleanza con Epic Games era seducente sulla carta: trasformare l'universo narrativo di Disney in una piattaforma di partecipazione attiva, dove le audience non solo consumano storie ma le vivono. Fortnite, con centinaia di milioni di utenti attivi, offriva l'infrastruttura di distribuzione che nessun parco a tema può replicare digitalmente. D'Amaro è stato l'architetto visibile di questa scommessa quando guidava Disney Experiences, e l'ha posizionata come la pietra angolare dell'espansione nell'intrattenimento interattivo.
Parallelamente, le conversazioni con OpenAI miravano a integrare l'intelligenza artificiale nella creazione di contenuti, personalizzazione delle esperienze e possibilmente nell'operazione dei suoi parchi. Due iniziative che, in teoria, rafforzano la stessa visione: unire creatività umana con tecnologia all'avanguardia. Il problema non risiede nella visione. È che entrambe le scommesse richiedono culture di esecuzione radicalmente diverse, modelli di governance incompatibili e partner che operano secondo logiche di business che storicamente sono state in conflitto con il controllo creativo che Disney considera innegociabile.
Epic Games non è un fornitore. È una piattaforma con un'agenda propria, con il proprio motore grafico, la propria economia di creatori e le proprie decisioni di prodotto che non cercano validazione da Burbank. OpenAI non è un contraente. I suoi modelli si allenano con dati che generano frizioni legali e editoriali profonde con qualsiasi azienda la cui proprietà intellettuale è il suo attivo più protetto. Gestire contemporaneamente queste due relazioni, nella prima settimana di un nuovo mandato, senza che nessuna delle due sia risolta, indica che la fase precedente non ha mai finito di definire i confini di ciascuna collaborazione.
Ciò che la prima settimana rivela sull'eredità ricevuta
Sarebbe ingiusto attribuire a D'Amaro la totale responsabilità di un progetto che non era esclusivamente suo. Queste iniziative sono state incubate durante la sua gestione in Disney Experiences, ma all'interno di una struttura aziendale dove Bob Iger ha mantenuto il controllo sulle decisioni strategiche più rilevanti fino alla fine del suo mandato. Quello che D'Amaro eredita non è solo il ruolo: eredita una mappa di impegni assunti senza che nessuno avesse tracciato chiaramente quali siano i confini che Disney non è disposta a oltrepassare.
Questo ha un costo operativo immediato. Quando un CEO arriva alla sua prima settimana e deve già gestire crisi su due fronti tecnologici, non può simultaneamente fissare il tono interno, comunicare le priorità all'organizzazione, allineare il suo team dirigente e trasmettere fiducia ai mercati. L'energia di leadership è finita. Ogni ora dedicata a risolvere ciò che non dovrebbe essere rotto è un'ora che non viene investita per costruire ciò che deve arrivare.
Il modello che emerge non è quello di un dirigente sopraffatto da circostanze impreviste. È quello di un'azienda che ha accumulato scommesse strategiche senza stabilire gerarchie tra di esse. L'alleanza con Epic Games compete per l'attenzione esecutiva con l'integrazione di OpenAI, che compete con l'espansione fisica dei parchi, che compete con la strategia di contenuto in streaming. Quando tutto è prioritario, nulla lo è.
Il costo di non aver scelto prima
D'Amaro arriva all'incarico con un vantaggio reale: conosce il business con una profondità che pochi CEO esterni potrebbero eguagliare. Comprende la meccanica operativa dei parchi, la logica dell'esperienza fisica, il peso culturale che il marchio Disney ha in ogni mercato in cui opera. Questo è capitale strategico genuino.
Ma quel medesimo profilo operativo, costruito nel corso di decenni nel business delle esperienze, può diventare un punto cieco nella gestione delle alleanze tecnologiche dove la leva del controllo è diversa. In un parco a tema, Disney controlla assolutamente l'ambiente, il copione, la musica, il ritmo dell'esperienza. In una piattaforma come Fortnite, quel controllo sparisce per design. In un modello di linguaggio di OpenAI, l'output non obbedisce a un manuale di marca. La transizione dal controllo totale a quello parziale richiede una disciplina strategica differente, e questa disciplina non si improvvisa nei primi giorni di un mandato.
Ciò che il mercato e l'organizzazione necessitano di vedere ora non è un elenco di iniziative. È esattamente l'opposto: hanno bisogno di vedere cosa è D'Amaro disposto a fermare, ridurre o abbandonare. Quale delle due grandi scommesse tecnologiche riceve il peso reale delle risorse, e quale rimane in modalità di gestione contingente. Se la risposta è che entrambe continuano a essere prioritarie allo stesso livello, il problema strutturale che ha generato questa prima settimana difficile non sarà stato risolto, solo rimandato.
La leadership si misura per ciò che si smette di fare
La narrativa aziendale attorno a D'Amaro lo presenta come l'esecutivo che fonderà creatività e tecnologia con una fluidità che Disney non ha mai avuto. Potrebbe essere che questa narrativa sia corretta. Ma l'evidenza della sua prima settimana impone una lettura più austera: nessuna visione di convergenza tecnologica sopravvive senza una politica orientativa che dica, con nomi e cifre, che tipo di partner tecnologico Disney è disposta a essere e quale tipo di controllo è disposta a cedere.
Disney non ha bisogno di ulteriori scommesse. Ha già abbastanza. Ciò di cui ha bisogno è un CEO con la disciplina di sacrificare alcune di esse, pubblicamente e prima che il mercato lo costringa a farlo. La forza di una posizione strategica non si misura in quante iniziative vengono lanciate, ma nella coerenza tra quelle che rimangono attive. Le organizzazioni che cercano di vincere su tutti i fronti allo stesso tempo non vincono in nessuno con sufficiente profondità.
D'Amaro ha la conoscenza e l'esperienza per essere un CEO formidabile. Ma la sua vera prova di leadership non sarà quante alleanze tecnologiche riesce a gestire in parallelo. Sarà la prima volta che si siederà di fronte al suo consiglio di amministrazione e raccomanderà di chiudere una di esse perché mantenerla aperta gli costa più di quanto gli apporti. Questa decisione, quando arriverà, definirà se Disney ha una strategia o se ha solo ambizione.
