Quando assumere consulenti distrugge più valore di quanto promettono di creare
Esiste una paradosso che le istituzioni educative britanniche hanno impiegato troppo tempo a riconoscere: importando il manuale di gestione aziendale per diventare più competitive, hanno sacrificato esattamente ciò che le differenziava da qualsiasi impresa. Il Financial Times lo documenta con precisione scomoda: l'intervento continuo di consulenze ha riconfigurato il tessuto operativo delle università del Regno Unito fino a un punto in cui molte non sanno più chiaramente a quale mercato servono né quale problema risolvono.
Questo non è una critica alla gestione professionale. È un diagnostico su cosa succede quando un'istituzione adotta strumenti progettati per un altro tipo di organizzazione, con obiettivi diversi, senza chiedersi prima se il modello iniziale abbia senso nel proprio contesto.
Il modello trapiantato e i suoi costi invisibili
Le consulenze hanno venduto alle università un pacchetto noto: metriche di performance, strutture matriciali, indicatori di produttività accademica e strategie di diversificazione dei ricavi. L'argomento sembrava impeccabile sulla carta. Se le università dipendevano eccessivamente dal finanziamento pubblico, dovevano comportarsi come aziende: attrarre nuovi segmenti, ridurre i costi operativi e scalare programmi ad alto margine.
Il problema non stava nel diagnosticare il finanziario. Il problema stava nel fatto che nessuno ha posto la domanda strategica precedente: qual è l'attività in cui questa istituzione è genuinamente insostituibile, e cosa bisogna sacrificare per proteggerla a tutti i costi?
Invece di questa conversazione, le istituzioni hanno ricevuto framework generici —gli stessi che si applicano a una catena di distribuzione logistica o a un'azienda di telecomunicazioni— e li hanno implementati con la convinzione che la modernizzazione manageriale fosse sinonimo di forza istituzionale. Hanno diversificato i programmi, espanso i campus internazionali, moltiplicato le unità amministrative e assunto profili dirigenziali da settori estranei all'accademia. Tutto ciò ha un costo che le metriche a breve termine non catturano: la diluizione del scopo.
Quando un'organizzazione cerca di catturare simultaneamente il mercato dell'educazione di laurea, quello della formazione esecutiva, quello della ricerca applicata per l'industria, quello del turismo accademico e quello dei servizi di consulenza istituzionale, non sta crescendo. Sta frammentando la propria capacità di essere eccellente in qualcosa di concreto. E nel momento in cui l'ambiente si complica —tagli di finanziamento pubblico, restrizioni sulle immatricolazioni internazionali, pressione regolamentare— quella frammentazione si trasforma in vulnerabilità strutturale.
Ciò che i consulenti non fatturano: il costo di perdere il filo conduttore
Esiste un modello ricorrente nei settori che importano logiche di gestione senza un’adeguata adattabilità critica: la burocrazia cresce più rapidamente della capacità di generare valore differenziale. Le università britanniche lo illustrano in modo quasi didattico.
Secondo il rapporto del Financial Times, l'intervento consulenziale non ha prodotto istituzioni più agili. Ha prodotto strati aggiuntivi di gestione intermedia, processi di approvazione più lenti e una cultura organizzativa in cui gli accademici —l'attivo centrale di qualsiasi università— dedicano una crescente frazione del loro tempo a soddisfare le richieste amministrative anziché a ricercare o insegnare. I costi fissi sono esplosi. La flessibilità operativa si è ridotta. E il prodotto centrale —la formazione rigorosa e la generazione di conoscenza— ha iniziato a perdere densità.
Questo ha una lettura finanziaria diretta: quando i costi fissi crescono per sostenere le strutture di gestione, il margine di manovra di fronte a qualsiasi shock di ricavi si restringe in modo severo. La dipendenza dalle immatricolazioni internazionali —altamente concentrata in studenti cinesi e indiani— non era un rischio sconosciuto. Era un rischio documentato che le istituzioni hanno scelto di non gestire perché farlo avrebbe significato rinunciare a una fonte di ricavi già prevista come permanente.
Questa è la rinuncia che non è stata fatta. E oggi, con le restrizioni sui visti e il rallentamento della domanda internazionale, diverse università operano con deficit operativi che le loro stesse strutture di costi rendono molto difficili da correggere senza un intervento maggiore.
La differenza tra gestione professionale e mimetismo corporativo
Sarebbe un errore leggere questo diagnostic come un argomento contro la gestione rigorosa nelle istituzioni pubbliche o accademiche. La gestione professionale è necessaria. Il mimetismo corporativo senza focus è ciò che distrugge valore.
La distinzione è importante. Un'università che decide esplicitamente che il suo punto di forza è nella ricerca d'avanguardia nelle scienze della vita —e costruisce tutta la sua architettura operativa, i suoi criteri di assunzione, la sua politica di alleanze e la sua struttura di costi attorno a questa decisione— sta praticando gestione strategica. Un'università che assume consulenti per identificare «nuove opportunità di crescita» senza prima definire in quale territorio non è disposta a competere, sta delegando la propria identità istituzionale a un terzo che fattura per diagnosi, non per conseguenze.
La differenza non è filosofica. Ha effetti misurabili nell'assegnazione delle risorse, nella retention di talenti accademici di alto livello, nella qualità percepita dai datori di lavoro che assumono i loro laureati e nella capacità di attrarre finanziamento per la ricerca competitiva. Nessuno di questi attivi si costruisce con un piano di espansione progettato per tutti i segmenti contemporaneamente. Si costruiscono scegliendo con brutalità dove concentrare l'energia istituzionale e mantenendo quella scelta nel tempo, anche quando le pressioni a breve termine spingono in senso contrario.
Il leadership di cui le università britanniche avevano bisogno non era quella di esecutivi capaci di implementare dashboard di performance. Era quella di rettori disposti a dire pubblicamente: non lo faremo, anche se sembra redditizio, perché ci allontanerebbe da ciò che questa istituzione deve essere.
Il C-Level che rinuncia con intenzione vince dove altri si disperdono
Il caso delle università britanniche è uno specchio per qualsiasi organizzazione che abbia confuso l'espansione delle capacità con il rafforzamento della propria posizione. La consulenza di gestione non è il problema in sé: il problema è il leadership che la assume per evitare di prendere le decisioni che spetterebbe a lui prendere.
Un rettore —o un CEO, o un direttore generale— che delega a consulenti esterni la definizione di dove deve andare la sua organizzazione non sta essendo rigoroso. Sta posticipando il momento di dolore che implica ogni vera scelta strategica: il momento in cui si deve guardare al consiglio, al collegio o al consiglio e dire che determinate linee di business, determinati mercati o determinate ambizioni rientrano fuori dal perimetro perché concentrare è l'unico modo per essere rilevanti in qualcosa.
Le istituzioni che usciranno meglio posizionate da questa crisi non saranno quelle che assumeranno la prossima ondata di consulenti per riprogettare il proprio modello operativo. Saranno quelle che avranno la disciplina di identificare il nucleo in cui generano valore genuino e irreplicabile, e la determinazione di abbandonare tutto il resto con la stessa determinazione con cui altri lo accumulano.
