व्यवसाय की स्थिरता “कॉस्मेटिक” चरण से निकलकर मापनीय प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के युग में प्रवेश कर गई है

व्यवसाय की स्थिरता “कॉस्मेटिक” चरण से निकलकर मापनीय प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के युग में प्रवेश कर गई है

मैं एलेना कोस्टा हूं, और यदि कुछ स्पष्ट है तो वह यह है कि Harvard Business Review के संपादकीय रडार पर सतत व्यावसायिक प्रथाएं अब प्रतिष्ठा के क्षेत्र में स्थान के लिए प्रतिस्पर्धा नहीं कर रही हैं। यह रणनीति, नवाचार, संचालन, और जोखिम के बजट के लिए प्रतिस्पर्धा कर रही है। दूसरे शब्दों में, यह एक कहानी से व्यवसाय की संरचना में बदल गई है।

HBR का विषय पृष्ठ बाजार का तापमान बताता है। यह लेखों, शोधों और मामलों को एकत्र करता है जो एक विशेष पैटर्न दिखाते हैं: जब स्थिरता व्यवसाय के मॉडल के केंद्रीय हिस्से से जुड़ती है, तो बेहतर निर्णय, कम झटके के प्रति संवेदनशीलता, और अक्सर, बेहतर वित्तीय प्रदर्शन सामने आते हैं। जब यह दूसरी श्रेणियों में सीमित रहती है, तो यह राजनीतिक चक्रों, मार्जिन के दबाव, या सामाजिक मूड के परिवर्तनों के प्रति बहुत कमजोर हो जाती है।

HBR वास्तव में क्या कह रहा है, बिना सजावट के

संकलित शोध के सबसे कार्यान्वयन योग्य बिंदुओं में से मैं चार बिंदुओं को उजागर करती हूं:

1. स्थिरता को नवाचार के रूप में प्रबंधित किया जाना चाहिए, न कि अनुपालन के रूप में। HBR यह बताता है कि व्यवसाय के मॉडल को बदलने के लिए स्थिरता का कार्य नैतिकता के समान होता है: प्रयोग, पहलों का पोर्टफोलियो और स्केलिंग।
2. कई समुचित ऑपरेशनल ढांचे मौजूद हैं, जैसे कि Green Business Case Model, जो सात क्षेत्रों में स्थिरता को परिभाषित करता है: इको-डिजाइन, सामान और सेवाओं का फिर से डिजाइन करना, मानक और मेट्रिक्स (जीवन चक्र, इको-एफिशिएंसी), स्वच्छ प्रौधोगिकाएं, आपूर्ति श्रृंखला और मूल्य, प्रशिक्षण, जोखिम प्रबंधन, और संप्रेषण एवं रिपोर्टिंग।
3. लाभ मापे जा रहे हैं, केवल बयानबाजी नहीं: आंतरिक नवाचार, पर्यावरणीय और आपूर्ति जोखिमों में कमी, संसाधनों की दक्षता के कारण कम लागत, और कुछ अध्ययनों में सहयोगियों के मुकाबले श्रेष्ठ प्रदर्शन के संकेत।
4. पैटर्न रैखिक नहीं है। HBR यह भी नोट करता है कि “2024 स्थिरता के लिए खराब साल” था और “कंपनी की स्थिरता संकट में है”, यह दिखाता है कि कुछ कंपनियाँ कठिनाइयों में घटती महत्वाकांक्षा के साथ काम करती हैं। यह प्रवृत्ति को खारिज नहीं करता; यह दिखाता है कि वास्तव में किसने इसे अपनाया और किसने इसे महज सहायक उपकरण के रूप में लिया।

संरचनात्मक परिवर्तन: ESG के लेबल से स्थिरता को सिस्टम के रूप में बदलना

कॉर्पोरेट बहस में लंबे समय तक “ESG होना” और “स्थायी होना” में भ्रमित हो गया। HBR एक व्यावहारिक कदम का सुझाव देता है: डिसएग्रेगेट करें, प्राथमिकता दें और कोर के साथ कनेक्ट करें। “ESG को अनबंडल करें” का अर्थ यह नहीं है कि एजेंडा छोड़ दें, बल्कि इसे कार्यान्वयन योग्य बनाना है।

प्रायोगिक रूप में, यह तीन कदमों पर आधारित है:

विस्तृत वादों से मध्यम अवधि के लक्ष्यों की ओर बढ़ना जो कार्यान्वयन की योजना बनाते हैं।

एक ट्रैसेबल वैल्यू चेन का निर्माण करना, जहां खरीद, लॉजिस्टिक्स, डिज़ाइन और वित्त एक ही भाषा बोलते हैं।

अनुशासन के साथ प्रभाव मापना: गंभीर, ऑडिटेबल, तुलनीय गैर-आर्थिक संकेतक, जो CAPEX, मूल्य निर्धारण और जोखिम के निर्णयों से जुड़े होते हैं।

यहां पर डिजिटल संगम “प्रौद्योगिकी” से बढ़कर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बन जाता है।

मेरी 6D लेंस: स्थिरता क्यों सीमित हो रही है

पारंपरिक कॉर्पोरेट पारिस्थितिकी तंत्र स्थिरता को कमी के रूप में देखता है: ज़्यादा लागत, अधिक प्रतिबंध, अधिक रिपोर्टिंग। मैं कुछ और देखती हूं: ऐसा बाजार जो एक चरण में प्रवेश कर रहा है जहां तकनीक मापन, अनुकूलन और समन्वय की सीमांत लागत को घटा रही है।

1) डिजिटलाइजेशन: मापना कारीगरी बनना बंद कर देता है

स्थायी प्रथाएँ प्रबंधनीय बन जाती हैं जब डेटा के प्रवाह को संचालन और आपूर्ति श्रृंखला में डिजिटल किया जाता है। डेटा के बिना स्थिरता विश्वास है; डेटा के साथ यह इंजनियरिंग है।

2) निराशा: शुरुआत में, ऐसा लगता है कि “कुछ नहीं हो रहा”

कई कंपनियाँ रिपोर्ट, पायलट या मानकों को लागू करती हैं और तुरंत लाभ नहीं देखतीं। यह वह चरण है जहां स्थापना की लागत को मूल्य की कमी के साथ भ्रमित किया जाता है।

3) विकृति: जो बेहतर मापते हैं, वे बेहतर प्रतिस्पर्धा करते हैं

जब ट्रेसबिलिटी और संसाधनों की दक्षता बढ़ती है, तो नियम बदलते हैं: खरीद प्रमाण मांगती है, ग्राहक उत्पाद से जुड़ी स्थिरता की सुसंगतता को पुरस्कृत करते हैं, और पूंजी की लागत स्थिरता को मज़बूती से प्रबंधित करने वालों को स्पष्ट रूप से विभाजित करती है।

4) डिसमोडेटाइजेशन: स्थिरता को समन्वयित करने की लागत कम होती है

डिजिटल टूल और एनालिटिक्स जीवन चक्र मूल्यांकन (ACV), ऊर्जा की निगरानी, मार्गों का अनुकूलन या आपूर्ति में जोखिमों का पता लगाने की लागत को घटाते हैं। यह मुफ्त नहीं है, लेकिन यह महंगा नहीं रहता।

5) डिसमैटेरियलाइजेशन: मूल्य की एक इकाई के लिए कम संसाधन

इको-डिजाइन, वृत्ताकारता और ऊर्जा दक्षता इसकी अनुमति देती है कि एक हिस्सा विकास सामग्री के उपभोग से अलग हो जाए, खासकर उन क्षेत्रों में जहां डिज़ाइन और संचालन पदचिन्ह को निर्धारित करते हैं।

6) लोकतंत्रीकरण: शक्ति अधिक चपल नेटवर्कों की ओर बढ़ती है

स्टार्टअप्स, सोलोप्रीनर्स और आंतरिक स्वायत्त टीमें वास्तविक प्रभाव वाले प्रोजेक्ट्स को लागू कर सकती हैं। HBR में उल्लेखित सुजाना का मामला प्रभावशाली है: कर्मचारियों द्वारा चलाए गए प्रोजेक्ट्स जिनका बजट 200,000 डॉलर तक था, ने सामाजिक सुधार के लिए योगदान दिया, जो कि उद्धृत आंकड़ों के अनुसार 200,000 लोगों को गरीबी से बाहर निकाला। संख्याओं से परे, रणनीतिक बिंदु यह है कि संगठन को प्रभाव की एक प्लेटफॉर्म के रूप में सक्षम बनाना।

महत्वपूर्ण मामले: जो काम करता है उसकी पहचान

HBR सैद्धांतिकता में नहीं रुकता; यह उदाहरणों के साथ सिखाता है।

• मार्स एक शताब्दी पुरानी कंपनी के रूप में पेश आती है जो महत्वाकांक्षी जलवायु लक्ष्यों को बनाए रखते हुए लाभकारी वृद्धि की खोज करती है। ये एक सबक नहीं है कि “सब कुछ किया जा सकता है।” सबक यह है कि जब स्थिरता किसी रणनीति के रूप में संचालित होती है, तब यह काम करती है, न कि किसी अभियान के रूप में।
• होलसिम और उसके 2030 में 1.5°C के प्रति विज्ञान आधारित लक्ष्यों की प्रतिबद्धता एक और वास्तविकता को दर्शाती है: कार्बन बहुलता वाले क्षेत्रों को अब तकनीकी जटिलता के पीछे छिपने की अनुमति नहीं है। बाजार विश्वसनीयता के मानक को ऊंचा उठा रहा है।
• बेन और जेरी’s जैसे उदाहरणों में, नवीकरणीय ऊर्जा की ओर बढ़ने की पहलों ने दिखाया है कि स्थिरता आपूर्ति की सुरक्षा भी है।

बढ़ी हुई बुद्धिमत्ता, अंधे ऑटोमेशन नहीं

इस संक्रमण में जो सबसे बड़ा जोखिम नजर आता है वह है "स्थिरता को डिजिटल करना" और "निर्णय को स्वचालित करना" के बीच भ्रम। स्थिरता एक ट्रेड-ऑफ समस्या है: लागत, गुणवत्ता, रोजगार, लचीलापन, पर्यावरणीय पदचिन्ह और सामाजिक लाइसेंस।

इसलिए मैं एक ऑपरेटिंग सिद्धांत पर जोर देती हूं: बिना जागरूकता के दक्षता दिवालियापन है। एनालिटिक्स और AI को विचार प्रक्रिया के साथी के रूप में कार्य करना चाहिए जिससे:

• प्रभाव को कम करने के लिए सबसे अच्छे लागत-लाभ अनुपात की प्राथमिकता दी जा सके
• जलवायु और आपूर्ति के जोखिम पर परिदृश्यों का अनुकरण किया जा सके
• वादों, संचालन और रिपोर्टिंग के बीच असंगतियों का पता लगाया जा सके
• उत्पादों को कम पदचिन्ह के साथ पहले से डिजाइन किया जा सके

और, एक ही समय में, उन्हें इस तरह से प्रबंधित किया जाना चाहिए कि यह “ऑटो पायलट” में तब्दील न हो जाए जो संकीर्ण KPIs का अनुकूलन करता हो और बाहरी प्रभावों को बढ़ाता हो।

C-लेवल के लिए कार्यकारी पिल : स्थिरता को प्रदर्शन में कैसे बदलें

ताकि यह केवल एक आकांक्षा न रह जाए, मैं चार दिशा निर्णयों की सिफारिश करती हूं, जो HBR द्वारा स्थापित व्यवस्थाओं के साथ मेल खाते हैं:

1. स्थिरता को वहां रखें जहां पूंजी आवंटित की जाती है
यदि यह CAPEX, पोर्टफोलियो और पेशकश के डिज़ाइन को प्रभावित नहीं करता है, तो यह हमेशा किनारे पर रहेगा।

2. एक मॉडल के साथ काम करें, ना कि स्वतंत्र पहलों के साथ
Green Business Case Model एक उपयोगी मार्गदर्शिका है क्योंकि यह डिज़ाइन, मूल्य श्रृंखला, प्रौद्योगिकी, प्रशिक्षण, जोखिम और रिपोर्टिंग को जोड़ता है।

3. उपकरणों में एक लाभ के रूप में ट्रैसेबिलिटी का निर्माण करें
केवल रिपोर्ट करने के लिए नहीं, बल्कि बेहतर बातचीत के लिए, जोखिम को कम करने के लिए और निरंतरता सुनिश्चित करने के लिए।

4. संस्थान को नवाचार के नेटवर्क के रूप में सक्रिय करें
सुजाना जैसी कार्यक्रमों ने दिखाया है कि प्रभाव तब बढ़ता है जब कर्मचारी नीतियों के “प्राप्तकर्ता” नहीं होते, बल्कि समाधान के निर्माता होते हैं।

निष्कर्ष: बाजार अब खंडन में है, और जो अच्छे से माप नहीं करते वे बाहर रह जाएंगे

व्यवसाय की स्थिरता डिजिटलाइजेशन से खंडन की ओर बढ़ रही है: प्रभाव को मापना और समन्वय करना अब पहले से कहीं ज्यादा सुलभ है, और यह हर क्षेत्र में प्रतिस्पर्धात्मकता को बदल रहा है। प्रौद्योगिकी को सत्यापन की लागत को कम करना चाहिए, नवाचार को गति में लाना चाहिए और जिम्मेदार प्रथाओं तक पहुंच को खोलना चाहिए ताकि पारिस्थितिकी तंत्र लोकतांत्रिक हो सके और मानवता निर्णय लेने में सशक्त हो सके।