उबर ने ब्लैकलेन का अधिग्रहण किया और उस पर मूल्य लगाया जिसे वह पहले से जानता था
उबर टेक्नोलॉजीज ने हाल ही में ब्लैकलेन का अधिग्रहण करने की घोषणा की, जो कि एक वैश्विक लक्ज़री ड्राइवर प्लेटफ़ॉर्म है, जिसे बर्लिन में स्थापित किया गया है। यह कदम मीडिया द्वारा उच्च आय वाले यात्रियों के सेगमेंट में कंपनी की दांव के रूप में परिभाषित किया गया है। आधिकारिक कहानी सरल है: उबर प्रीमियम बाजार में बढ़ना चाहता है और ब्लैकलेन—जिसकी पेशेवर ड्राइवरों का नेटवर्क, अग्रिम बुकिंग और स्थापित कॉर्पोरेट क्लाइंट है—इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए सही साधन है।
लेकिन इस प्रेस विज्ञप्ति के नीचे एक और अधिक दिलचस्प पढ़ाई है।
उबर ने वास्तव में क्या खरीदा है, वह तकनीक नहीं है
ब्लैकलेन कोई स्टार्टअप नहीं है जिसे किसी रहस्यमय एल्गोरिदम या अनन्य पेटेंट की आवश्यकता है। यह, मूल रूप से, एक उपयोगकर्ता आधार है जो पहले से ही प्रीमियम कीमतें चुका रहा है। यह, उत्पाद के मामले में, किसी भी कोड की पंक्ति से ज्यादा मूल्य रखता है।
जब उबर ने अपने उच्च कीमत वाले सेवा वर्गों को शुरू किया—उबर ब्लैक, उबर कम्फर्ट, और हाल ही में उबर फॉर बिजनेस—तो वह प्रत्येक पूर्ण आरक्षण के साथ यह जाँच कर रहा था कि क्या वास्तव में बेस कीमत से ऊपर भुगतान करने की इच्छा है। और बाजार की प्रतिक्रिया सकारात्मक थी, हालांकि यह विखंडित थी। उबर के लिए इस सेगमेंट में संरचनात्मक समस्या यह थी कि उनके अपने उपयोगकर्ता ब्रांड को कम कीमत और तात्कालिकता के साथ जोड़ते हैं। यह स्थिति तब एक छठी स्थिति बन जाती है जब आप एक ही प्रकार की सेवा के लिए तीन गुना अधिक चार्ज करना चाहते हैं।
ब्लैकलेन इस समस्या का समाधान करता है बिना यह कि उबर अपनी मुख्य ब्रांड को नष्ट करे। इस जर्मन स्टार्टअप ने एक दशक से अधिक समय में एक ग्राहक आधार विकसित किया है—मुख्य रूप से बार-बार यात्रा करने वाले व्यवसायी और कॉर्पोरेट कार्यकारी—जो अग्रिम में बुक करते हैं, उच्च दरों को सहन करते हैं, और सेवा की निरंतरता को तात्कालिकता से अधिक महत्व देते हैं। यह ग्राहक का प्रोफ़ाइल केवल उत्पाद से नहीं आया; यह इसलिए आया क्योंकि ब्लैकलेन ने पहले दिन से चार्ज किया और कभी भी ऐसा मुफ्त संस्करण नहीं दिया जो मूल्य का संकेत कमजोर करता।
जिसे उबर वास्तव में अधिग्रहित करता है, वह है सुसंगत बाजार का प्रमाण: वास्तविक लेन-देन के वर्षों का एक पोर्टफोलियो जो दिखाता है कि यह सेगमेंट मौजूद है, भुगतान करता है, और फिर से भुना करता है। इसका मूल्य कोई आंतरिक उत्पाद अनुसंधान दोबारा नहीं बना सकता है।
यह अधिग्रहण अकेले किस समस्या का समाधान नहीं करता
यहां कहानी जटिल होती है। उबर के पास प्रीमियम श्रेणियां बनाते हुए आंतरिक से बाहर जाने का एक वृहद रिकॉर्ड है: उत्पाद को परिभाषित करें, इसे नए नाम के साथ लॉन्च करें और फिर ड्राइवरों और यात्रियों को यह समझाने की कोशिश करें कि वे अपने व्यवहार को बदलें। परिणाम अक्सर एक श्रेणी होती है जो ऐप की मेन्यू में मौजूद होती है लेकिन जो निरंतर गुणवत्ता बनाए रखने के लिए पर्याप्त प्रमुखता नहीं उत्पन्न करती है।
इस अधिग्रहण का असली जोखिम वित्तीय नहीं, बल्कि परिचालन है। ब्लैकलेन को उबर के अंतर्गत लाना बिना इस विचारणा को दूषित किए कि ब्लैकलेन क्यों काम करता है—उसकी मूल्य निर्धारण की स्थिति, ड्राइवरों की क्यूरेशन, अग्रिम बुकिंग का अनुभव—यह एक सांस्कृतिक नियंत्रण का अभ्यास है जिसे कुछ कॉर्पोरेट अधिग्रहण सही ढंग से करते हैं। ब्लैकलेन के उत्पाद को तेजी से स्केल करने के लिए "उबरिजड" करने की प्रवृत्ति ठीक वही तरह का निर्णय है जो एक नए खरीदे गए एसेट को नष्ट कर देता है।
अगले बारह महीनों में निगरानी करने के लिए संकेत यह नहीं है कि ब्लैकलेन उबर के अंतर्गत कितने नए बाजार खोलता है। संकेत यह है कि क्या ब्लैकलेन के मौजूदा ग्राहकों की रिटेंशन दर एकीकृत होने के बाद स्थिर बनी रहती है। यदि ये कॉर्पोरेट उपयोगकर्ता स्थानीय ड्राइवरों के विकल्प जैसे SIXT राइड या अन्य पर जाना शुरू करते हैं, तो इसका मतलब होगा कि उबर ने एक ग्राहक आधार के लिए भुगतान किया और फिर उसे इस तरह से प्रबंधित किया कि वह अप्रासंगिक हो गया। यह अधिग्रहण के नमूने को फिर से बनाना होगा जो ट्रेक्शन खरीदते हैं और एकीकृत होते ही इसे कमजोर करते हैं।
जब अधिग्रहण वह प्रयोग होता है जो पहले नहीं किया गया
इस कदम में एक बात प्रकट होती है कि बड़े व्यवसाय कैसे यह सीखते हैं कि उन्हें क्या पहले से जानना चाहिए था।
उबर पिछले एक दशक से उन शहरों में काम कर रहा है जहां ब्लैकलेन भी काम करता था। उनके पास डेटा था कि कौन से उपयोगकर्ता उबर ब्लैक को सुबह 5 बजे हवाई अड्डों में ऑर्डर करते हैं और कॉर्पोरेट बैठकों के लिए जाते हैं। उनके पास उपयोग की आवृत्ति, औसत मूल्य प्रति बुकिंग और उस सेगमेंट में मूल्य की लचीलापन के बारे में जानकारी थी। इस डेटा के साथ, एक अच्छी तरह से विकसित उत्पाद संस्कृति वाली कंपनी ने उस उपयोगकर्ता के लिए एक विशिष्ट प्रस्ताव बहुत पहले बना लिया होता जब उसे पहले से इस खरीद की आवश्यकता नहीं थी।
इसके बजाय, उबर ने सामान्य श्रेणियां बनाईं, उन्हें आकांक्षात्मक उपसर्गों से नामित किया, और फिर इस उम्मीद में यह लक्ष्य रखा कि बाजार उन्हें अपनाएगा। यह कोई मान्यता नहीं है: यह पहले से उस वास्तविक परीक्षण के बिना उत्पाद का वितरण है कि कोई इसे एक वास्तविक विकल्प के रूप में चुनता है जब दोनों एक साथ और समान कीमत पर उपलब्ध हों।
ब्लैकलेन ने यह परीक्षण पार किया। इसने कई बाजारों में उबर ब्लैक के साथ सीधे प्रतिस्पर्धा की और उन ग्राहकों को बनाए रखा जो एक और ऐप खोलने, एक और खाता बनाने और अलग से भुगतान करने के लिए तैयार थे। यह अतिरिक्त संघर्ष जो ब्लैकलेन के ग्राहक सहन करने के लिए तैयार थे, संभवतः इस संपूर्ण लेन-देन का सबसे मूल्यवान डेटा है।
समय पर अपग्रेड न करने की वास्तविक लागत
इस अधिग्रहण की एक अवसर लागत है जो आधिकारिक विज्ञप्ति में नहीं आती है। हर वर्ष जो उबर ने अपने प्रीमियम सेगमेंट को गंभीरता से सुलझाने में लगाया, वह एक ऐसा वर्ष था जिसमें ब्लैकलेन ने कॉर्पोरेट अनुबंधों को ठोस किया, हवाई अड्डों और लक्ज़री होटलों के साथ संबंध बनाए, और एक ड्राइवर नेटवर्क को प्रशिक्षित किया जो अब अधिगृहीत संपत्ति का हिस्सा है।
आज उबर जो अधिग्रहण मूल्य का भुगतान करता है वह आंशिक रूप से इस सेगमेंट में पर्याप्त गति और विशिष्टता के साथ अपडेट करने की कमी का संचयी लागत है जब उसके पास ऐसा करने का डेटा था। यह खरीदने का निर्णय लेने के प्रति कोई आलोचना नहीं है—यह वर्तमान परिस्थितियों के अनुसार सही निर्णय है—बल्कि यह एक निदान है कि क्यों बड़े व्यवसाय उन सेगमेंट में देर से पहुंचते हैं जो उनके सामने हमेशा मौजूद थे।
पैटर्न पहचानने योग्य है: एक प्रीमियम श्रेणी शुरू की जाती है बिना यह मान्यता किए कि क्या लक्ष्य उपयोगकर्ता उस प्रस्ताव को आधार से भिन्न करता है, मिलाजुला डेटा प्राप्त किया जाता है जो अतिरिक्त निवेश को उचित नहीं ठहराता, और अंततः उस किसी से खरीदने का निर्णय लिया जाता है जिसने वास्तव में उस सेगमेंट में भुगतान के लिए दी गई यकीनित बनाई। यह अधिग्रहण अनुशासन के साथ पहले से अंदर से नहीं की गई मान्यता की ओर एक शॉर्टकट बन जाता है।
किसी भी कंपनी के लिए जिसमें लेन-देन का पर्याप्त मात्रा हो कि वह अपने ग्राहकों के आधार को विभाजित कर सके, संचालन के लिए काम सीधा है: भुगतान करने की जो प्रवृत्तियाँ पहले से व्यापार के भीतर मौजूद हैं, उनमें बाहरी मार्केट अनुसंधान से अधिक उत्पाद की अधिक बुद्धिमत्ता होती है। जो सही प्रश्न पूछते हुए उन्हें संसाधित करना—कौन अधिक भुगतान करता है, क्यों और किस परिस्थितियों में वह फिर से भुगतान करता है—यह कार्य है जो उस सेगमेंट तक देर से पहुंचने से रोकता है जो हमेशा वहाँ था।
जो एकमात्र वृद्धि नहीं खरीदी जा सकती वह उस वृद्धी है जो पहले से भुगतान कर रहे ग्राहक के साथ अद्यतन के साथ बनती है।
