बाहर जाने वाला सीईओ पारिवारिक व्यवसायों में उत्तराधिकारी से अधिक मूल्य नष्ट करता है
व्यापार जगत के साहित्य में एक मिथक गहरी जड़ें जमाए बैठा है: जब कोई पारिवारिक उद्यम नेतृत्व-परिवर्तन में विफल होता है, तो दोष उत्तराधिकारी पर मढ़ा जाता है। वह बेटा जो तैयार नहीं था, वह बेटी जिसे कभी वास्तविक अधिकार नहीं मिला, वह भतीजा जिसने पद तो विरासत में पाया लेकिन दृष्टि नहीं। HBO ने उसी आधार पर Succession के चार सीज़न बनाए, और कॉर्पोरेट जगत ने बिना किसी विशेष सवाल के इस धारणा को स्वाभाविक मान लिया।
McKinsey के आंकड़े, जो 50 देशों और 10 क्षेत्रों में 200 से अधिक पारिवारिक उद्यमों पर आधारित हैं, यह सुझाते हैं कि यह धारणा गलत निशाने पर थी। अध्ययन में शामिल कंपनियाँ नेतृत्व-परिवर्तन के बाद के पाँच वर्षों में औसतन शेयरधारकों के लिए रिटर्न में 5.7 प्रतिशत अंकों की गिरावट दर्ज करती हैं — उससे पहले के पाँच वर्षों की तुलना में। राजस्व और लाभ-मार्जिन भी घटते हैं। और यह पैटर्न इस बात पर ध्यान दिए बिना दोहराया जाता है कि उत्तराधिकारी परिवार का सदस्य है या बाहरी व्यक्ति: केवल लगभग एक-तिहाई परिवर्तन ही मूल्य सृजन करते हैं। अध्ययन के लेखकों का निष्कर्ष है कि समस्या उत्तराधिकारी नहीं है। समस्या जाने वाला सीईओ है।
इस निष्कर्ष को ध्यान से, संरचनात्मक दृष्टि से पढ़ा जाना चाहिए — न कि इसे व्यक्तिगत अहंकार की कहानी या संस्थापकों की मनोविज्ञान की दृष्टि से देखा जाना चाहिए। McKinsey जो माप रहा है, भले ही वह इसे इस नाम से न पुकारे, वह है दशकों तक एक ही व्यक्ति में सत्ता केंद्रित करने और फिर उसे बिना किसी डिज़ाइन के हस्तांतरित करने की कीमत।
जब सत्ता की कोई संरचना नहीं होती, तो विदाई एक पतन बन जाती है
अध्ययन बाहर जाने वाले सीईओ में विफलता के दो पैटर्न चिन्हित करता है जो겉으로तः विपरीत प्रतीत होते हैं लेकिन एक ही परिणाम उत्पन्न करते हैं।
पहला: नेता बहुत जल्दी चला जाता है। वह एक पद सौंपता है बिना उन संचित विवादों को सुलझाए, बिना उन प्रणालियों को आधुनिक बनाए जो उसने अपनी सुविधा के अनुसार बनाई थीं, बिना उन रिपोर्टिंग संरचनाओं को विघटित किए जो उसके व्यक्तिगत प्राधिकार के इर्द-गिर्द घूमती थीं। उत्तराधिकारी एक अज्ञात खदान भरे मैदान में आता है, और उसके पहले वर्ष विरासत में मिली समस्याओं को निष्क्रिय करने में बीत जाते हैं — अपनी खुद की दृष्टि को क्रियान्वित करने के बजाय।
दूसरा: नेता वास्तव में जाता ही नहीं। वह परदे के पीछे से काम करता रहता है, अनौपचारिक निर्णय लेता है, संगठन के बाकी लोगों के लिए परस्पर विरोधी संकेत उत्पन्न करता है। उत्तराधिकारी के पास शीर्षक है, लेकिन सत्ता नहीं। और टीम यह जानती है।
दोनों परिदृश्यों में एक समान संरचना है: सत्ता एक व्यक्ति में केंद्रित थी, संगठन में कभी संहिताबद्ध नहीं हुई, और उसे व्यवस्थित रूप से हस्तांतरित करने का कोई तंत्र नहीं था। McKinsey जिसे "उत्तराधिकार वास्तुकला" कहता है, वह संगठनात्मक डिज़ाइन की भाषा में अनुवादित होने पर इस काम का नाम है: व्यक्तिगत प्राधिकार की पूँजी को संस्थागत पूँजी में बदलना — इससे पहले कि उसे सौंपना ज़रूरी हो जाए।
अध्ययन यह बताता है कि जो कंपनियाँ इन परिवर्तनों को बेहतर ढंग से प्रबंधित करती हैं, वे बाहर जाने वाले सीईओ की नियंत्रण की प्रवृत्ति को दबाती नहीं, बल्कि उसे पुनर्निर्देशित करती हैं: परिचालन अक्षमताओं की सफाई, रिपोर्टिंग लाइनों को सरल बनाना, उन अव्यक्त विवादों को सुलझाना जो अन्यथा उत्तराधिकारी को विरासत में मिलते। यह पुनर्निर्देशन तभी काम करता है जब पर्याप्त समय हो। McKinsey का अनुमान है कि पारिवारिक उद्यमों में उत्तराधिकार एक 8 से 15 वर्षों की प्रक्रिया होनी चाहिए, लेकिन अधिकांश परिवार यह प्रक्रिया तब तक शुरू नहीं करते जब तक नेता पहले से ही पतन की ओर न हो।
उस दोहरी समयसीमा के बीच की खाई — जितना समय प्रक्रिया को चाहिए और जितना अधिकांश संगठन उसे देते हैं — वहीं मूल्य नष्ट होता है।
बाहरी योग्यतातंत्र का भ्रम एक समाधान के रूप में
अध्ययन का सबसे खुलासा करने वाला निष्कर्ष यह है कि पारिवारिक उत्तराधिकारी की समस्या का सामान्य समाधान — एक पेशेवर बाहरी कार्यकारी को नियुक्त करना — बेहतर परिणाम नहीं देता। गैर-पारिवारिक नेताओं में परिवर्तन उतनी ही बार विफल होते हैं जितनी बार आंतरिक परिवर्तन। यह डेटा उस मान्यता को ध्वस्त करता है जिसे कई पारिवारिक उद्यमों के निदेशक मंडलों ने सुशासन के सिद्धांत के रूप में अपनाया है: कि खून समस्या है और बाहरी व्यावसायिकता समाधान।
साक्ष्य दूसरी दिशा में इशारा करते हैं। समस्या आने वाले व्यक्ति के प्रोफाइल में नहीं है, बल्कि उन परिस्थितियों में है जो उसे विरासत में मिलती हैं। एक प्रतिभाशाली बाहरी कार्यकारी, बेदाग साख और तुलनीय क्षेत्रों में अनुभव के साथ, फिर भी अपने पहले वर्ष उस संरचनात्मक ऋण को प्रबंधित करने में बिता देता है जो पूर्व सीईओ ने बिना सुलझाए छोड़ा था। उत्तराधिकारी का उपनाम बदल जाता है, लेकिन समस्या की संरचना नहीं बदलती।
सत्ता और संगठनात्मक डिज़ाइन की दृष्टि से, इसकी एक ठोस व्याख्या है। पारिवारिक उद्यम ऐसी संरचनाएँ बनाने की प्रवृत्ति रखते हैं जो संस्थापक या तत्कालीन नेता में सूचना, विश्वास और प्राधिकार को केंद्रित करती हैं। वह पूँजी स्वतः हस्तांतरणीय नहीं होती क्योंकि उसे कभी संहिताबद्ध नहीं किया गया: वह व्यक्तिगत संबंधों में, दशकों में निर्मित प्रतिष्ठाओं में, एक ऐसे वफादारी-नेटवर्क में जीती है जो किसी पद के प्रति नहीं बल्कि एक व्यक्ति के प्रति उत्तरदायी है। जब वह व्यक्ति चला जाता है, तो आने वाले को — चाहे परिवार का हो या बाहरी — पद तो विरासत में मिलता है लेकिन नेटवर्क नहीं।
डेटा में जो अंतर वास्तव में मायने रखता है, वह परिवार बनाम बाहरी नहीं है, बल्कि सुनियोजित परिवर्तन बनाम तदर्थ परिवर्तन है। और सुनियोजित परिवर्तनों में एक समान विशेषता है: पारिवारिक और गैर-पारिवारिक दोनों आवाज़ों वाले परिवर्तन परिषद, दीर्घकालिक नियोजन क्षितिज, भूमिकाओं और जिम्मेदारियों का चरणबद्ध हस्तांतरण, और संस्थागत ज्ञान के हस्तांतरण की एक स्पष्ट प्रक्रिया। परिणाम की भविष्यवाणी उत्तराधिकारी के प्रोफाइल से नहीं, बल्कि उसके आसपास की प्रक्रिया की गुणवत्ता से होती है।
उस संख्या पर एक पल रुकना उचित है जो परिवर्तन के सफल होने पर पारिवारिक उत्तराधिकारी को अलग करती है: शेयरधारकों के लिए रिटर्न में 23 प्रतिशत अंकों का सुधार अगले पाँच वर्षों में — लगभग दोगुना जितना एक बाहरी कार्यकारी में सफल परिवर्तन उत्पन्न करता है। यह संख्या भाई-भतीजावाद के पक्ष में तर्क नहीं है। यह इस बात का प्रमाण है कि जब उद्देश्य की निरंतरता, व्यवसाय की समझ और टीम द्वारा अनुभव की जाने वाली वैधता एक साथ मौजूद हों, तो मूल्य-सृजन की क्षमता अधिक होती है। समस्या यह है कि उन परिस्थितियों का संयोग असाधारण है: सफल पारिवारिक परिवर्तन अध्ययन किए गए कुल का केवल 29% हैं।
जब सत्ता की एक संरचना होती है तो क्या हस्तांतरित होता है
McKinsey का अनुमान है कि खराब तरीके से प्रबंधित उत्तराधिकार वैश्विक स्तर पर प्रति वर्ष लगभग एक ट्रिलियन डॉलर के बाज़ार मूल्य को नष्ट करते हैं। यह संख्या सैकड़ों पारिवारिक उद्यमों के उन नुकसानों को जोड़ती है जो व्यक्तिगत रूप से आंतरिक संघर्ष या दुर्भाग्य की पृथक कहानियाँ लग सकती हैं। एकत्रित रूप में, वे एक व्यवस्थागत पैटर्न को उजागर करती हैं।
इस पैटर्न की एक पहचानी जा सकने वाली कार्यप्रणाली है। पारिवारिक उद्यम संस्थापक के सक्रिय रहने के दौरान असाधारण संस्थागत दक्षता विकसित करते हैं: निर्णय लेने की गति, टीम की वफादारी, अनुकूलन की क्षमता। लेकिन वह दक्षता अक्सर व्यक्तिगत होती है, व्यवस्थित नहीं। सीईओ जानता है कि वास्तविक समस्याएँ कहाँ हैं, किन ग्राहकों को विशेष ध्यान चाहिए, कौन से आंतरिक विवाद अनौपचारिक रूप से प्रबंधित किए जाते हैं क्योंकि उन्हें औपचारिक बनाना अधिक महँगा होगा। वह ज्ञान शायद ही कभी दस्तावेज़ीकृत होता है क्योंकि उसे कभी दस्तावेज़ीकृत करने की ज़रूरत ही नहीं थी: जो जानता था वह हमेशा उपलब्ध था।
जब वह सीईओ बिना प्रक्रिया या संरचना के चला जाता है, तो उत्तराधिकारी केवल एक पद विरासत में नहीं लेता। वह एक ऐसे संगठन को विरासत में लेता है जो किसी ऐसे व्यक्ति के इर्द-गिर्द बनाया गया था जो अब नहीं है — ऐसी प्रणालियों के साथ जो किसी विशिष्ट व्यक्ति की प्रतिक्रिया के लिए अनुकूलित हैं, न कि किसी सामान्य कार्यात्मक भूमिका के लिए। उत्तराधिकारी का पहला वर्ष संगठनात्मक पुरातत्व का एक अभ्यास बन जाता है।
जो कंपनियाँ उस परिदृश्य से बचती हैं, उनमें कुछ ठोस प्रथाएँ समान होती हैं। पहली, वे सीईओ की विदाई को एक स्वतंत्र परियोजना के रूप में मानती हैं — अपने स्वयं के मील के पत्थरों और अपनी स्वयं की शासन संरचना के साथ — न कि उत्तराधिकारी के आगमन के उप-उत्पाद के रूप में। दूसरी, वे औपचारिक संस्थाएँ बनाती हैं — परिवर्तन परिषदें, मिश्रित समितियाँ — जो निर्णय को पारिवारिक तल से संस्थागत तल पर स्थानांतरित करती हैं और उसे भावनात्मक गतिशीलता के प्रति कम संवेदनशील बनाती हैं। तीसरी, और यह शायद सबसे प्रतिस्वाभाविक है, वे बाहर जाने वाले सीईओ के लिए वास्तविक अर्थ वाली एक परिचालन-पश्चात भूमिका की रचना करती हैं। अध्ययन के डेटा बताते हैं कि जो नेता एक वास्तविक अगला अध्याय पहचानते हैं — निदेशक मंडल, मेंटरशिप, क्षेत्रीय नेतृत्व — वे उन लोगों की तुलना में परिचालन नियंत्रण अधिक सहजता से स्थानांतरित करते हैं जिनके पास जाने के लिए कहीं नहीं है।
उस अंतिम बिंदु को ध्यान से पढ़ा जाना चाहिए, क्योंकि यह व्यक्तिगत प्रेरणाओं या संस्थापकों के मनोविज्ञान पर एक टिप्पणी नहीं है। यह संरचनात्मक प्रोत्साहनों पर एक टिप्पणी है। एक सीईओ जिसके पास जाने के बाद कोई भूमिका नहीं है, उसके पास पूरी तरह न जाने के सभी प्रोत्साहन हैं। संगठन के साथ उसकी सीमाओं की पारगम्यता चरित्र की कोई विशेषता नहीं है: यह एक ऐसी संरचना का तार्किक परिणाम है जिसने केंद्र के बाहर उसके लिए कोई स्थान नहीं बनाया।
सत्ता की केंद्रीकरण की एक समाप्ति तिथि होती है
McKinsey के अध्ययन में जो बात उजागर होती है — रिटर्न और मार्जिन पर उसकी संख्याओं के नीचे — वह सत्ता के डिज़ाइन की एक समस्या है जिसे अधिकांश पारिवारिक उद्यम व्यवस्थित रूप से टालते रहते हैं, क्योंकि जब तक संस्थापक सक्रिय है और व्यवसाय बढ़ रहा है, उस टाल-मटोल की कीमत दिखाई नहीं देती।
किसी एक व्यक्ति में प्राधिकार का केंद्रीकरण निर्माण के चरणों के दौरान एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हो सकता है। यह निर्णय लेने में तेज़ी लाता है, सांस्कृतिक सुसंगति उत्पन्न करता है, आंतरिक घर्षण को कम करता है। लेकिन वही केंद्रीकरण एक विशेष भंगुरता पैदा करता है: संगठन उस व्यक्ति के बिना काम करने में असमर्थ हो जाता है — न इसलिए कि उसके सदस्य अकुशल हैं, बल्कि इसलिए कि व्यवस्था एक केंद्रीय बुद्धि को जवाब देने के लिए बनाई गई थी, न कि प्राधिकार को इस तरह वितरित करने के लिए कि वह उसका उपयोग करने वाले से अलग होकर जीवित रह सके।
जो पारिवारिक उद्यम सफल परिवर्तन हासिल करते हैं, वे ज़रूरी नहीं कि सर्वश्रेष्ठ उत्तराधिकारी वाले हों। वे वे हैं जिन्होंने, नेता के जाने से वर्षों पहले, व्यक्तिगत प्राधिकार की पूँजी को प्रोटोकॉल में, शासन संरचनाओं में, ऐसे विश्वास-नेटवर्क में बदलने का काम किया जो प्रसारित होने के लिए किसी एक व्यक्ति पर निर्भर नहीं। वह काम धीमा है, सक्रिय सीईओ के लिए असुविधाजनक है, और किसी भी परिवार के भीतर राजनीतिक रूप से कठिन है। और यही कारण है कि अधिकांश इसे तब तक नहीं करते जब तक बहुत देर हो चुकी होती है।
प्रति वर्ष एक ट्रिलियन डॉलर का विनाश उस क्षण नहीं होता जब सीईओ अपनी विदाई की घोषणा करता है। यह उन वर्षों में होता है — कभी-कभी दशकों में — जब संगठन ने वह संरचना बनाए बिना काम किया जो यह संभव बनाती कि कोई और पतवार थाम सके बिना सब कुछ हिले।
