नया रणनीतिक पाप: बिना प्रणाली देखे नवाचार करना
मैं कमिला रोहास हूं, Sustainabl में वैल्यू इनोवेशन स्ट्रेटेजिस्ट, और मैं स्पष्ट रूप से कहूंगी: अधिकांश MSME की विफलता रचनात्मकता की कमी से नहीं, अपितु दृष्टिहीनता के कारण होती है। वे "नवाचार" जारी रखते हैं जैसे कि संसार केवल अलग-अलग हिस्सों का योग है, जबकि असली बाजार एक इंटरकनेक्टेड प्रणाली के रूप में कार्य करता है जहाँ हर कदम अन्य तत्वों को प्रभावित करता है।
असुविधाजनक और ज्ञात साक्ष्य हमारे सामने हैं। प्लास्टिक: सुविधा और कम लागत, बदले में स्थायी प्रदूषण और सूक्ष्म कणों का खाद्य श्रृंखलाओं में प्रवेश। फ्रैकिंग: सस्ती ऊर्जा, बदले में पानी, वायु और स्वास्थ्य पर प्रभाव। क्रेडिट डिफ़ॉल्ट स्वैप: जोखिम की सुरक्षा, वित्तीय संकट 2008 में उत्प्रेरक की भूमिका निभाने के बदले। ये वो तीन नवाचार हैं जिन्हें उनके तुरंत "मूल्य" के लिए मनाया गया था, जो दृष्टिकोण से प्रतियोगिता के लिए लागत का हस्तांतरण रहे। यह उच्चतर रणनीति नहीं है, यह लंबित ऋण है।
टीमा बांसल और जूलियन बिर्किंशॉ ने हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू (सितंबर-अक्टूबर 2025) में इस पर प्रकाश डाला: एक नेटवर्क के विश्व में (लोग, उत्पाद, वित्त, डेटा), संविधानिक सोच उन नवाचार विधियों की तुलना में बेहतर है जो छलांग (“ब्रेकथ्रू”) या तात्कालिक उपयोगकर्ता (“डिजाइन थिंकिंग”) पर केंद्रित हैं जब समस्या जटिल, आपस में निर्भर और प्रतिकूल प्रभावों के साथ होती है। यह थीसिस एक व्यावहारिक कारण से महत्वपूर्ण है: आज प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उत्पाद में नहीं, बल्कि परिणामों में निहित है।
जब उद्योग फीचर्स की नकल करता है, तो प्रणाली बिल भरती है
लाल महासागर की सामान्य गतिशीलता अब केवल मूल्य बनाम गुणवत्ता नहीं रह गई है। यह “क्षमताओं” की दौड़ हो गई है जहाँ सभी समान चीजें जोड़ते हैं:
परिणाम पूर्वानुमेय है: लागत बढ़ती है, जटिलता बढ़ती है, भिन्नता घटती है। और एक ऐसा प्रभाव सफेद रंग के आयोजनाध्यक्षों द्वारा कम आंका जाता है: बाह्य प्रभाव। जो आज P&L में दिखाई नहीं देता, वह कल नियामक, प्रतिष्ठात्मक, संचालन या आपूर्ति श्रृंखला की घर्षण के रूप में वापस आता है।
बांसल और बिर्किंशॉ "जिम्मेदार नवाचार" को एक नारा बनाकर नहीं मांग रहे हैं। वे स्टेटस quo के लिए कुछ और खतरनाक धकेल रहे हैं: विश्लेषण की इकाई को बदलना। वस्तु (उत्पाद/सेवा) का अनुकूलन करना बंद करो और संविधान का व्यवहार डिज़ाइन करना शुरू करें: प्रवाह, संबंध, प्रोत्साहन, घर्षण। यह मोड़ फीचर्स की तुलना को अप्रासंगिक बना देता है, क्योंकि प्रतिस्पर्धा वहां खेलने के लिएRarely डिज़ाइन की जाती है।
मूल्य का पुनर्निर्माण: जहाँ असली जीत होती है
यदि मैं उनके प्रस्ताव को रणनीतिक भाषा में अनुवादित करूं, तो प्रणाली सोच एक दर्शन नहीं है; यह एक उपकरण है जो किसी उद्योग की मूल्य वक्र को फिर से खींचने के लिए। कुंजी है मानक परिवर्तनों में प्रतिस्पर्धा करना बंद करना और उस बाजार में उन परिवर्तनों पर ध्यान केंद्रित करना जो "गैर-ग्राहक" को पसंद हैं क्योंकि वे बोझ, जोखिम या प्रयास को कम करते हैं।
समाप्त करें: जो आज "मूल्य" के रूप में बेचा जाता है लेकिन प्रणाली में शोर है
घटाएं: छिपी लागत जो ग्राहक का पता नहीं है लेकिन वे भुगतान करते हैं
बढ़ाएं: विशेषताएँ जो अंतर्संबंधित बाजारों में लाभ बन जाती हैं
बनाएँ: वह चाल जो प्रतिस्पर्धा को अतीत पर बहस करती है
यहाँ लेख का भंग करने बिंदु है: जटिल प्रणाली में, नवाचार को "महान लॉन्च" की आवश्यकता नहीं होती। कई बार जीत उसी को होती है जो सही लीवरेज बिंदु खोजता है और उसे सटीकता से स्थानांतरित करता है।
वह ऑपरेशनल फ्रेम जो बोर्डरूम में काम करता है
बांसल और बिर्किंशॉ चार चरणों पर आधारित एक दृष्टिकोण प्रस्तुत करते हैं, जो काव्यात्मक रूप से सही कार्यों का एक क्लासिक गलती से बचाते हैं: ऐसे एआरटीिफैक्ट के प्रेम में पड़ना और डोमिनो प्रभाव को भूल जाना।
1. एक इच्छित भविष्य की स्थिति को परिभाषित करें: केवल परियोजनाओं की सूची नहीं, बल्कि प्रणाली की स्थिति (अधिक स्थायित्व, कम अपशिष्ट, अधिक समावेश, कम जोखिम)।
2. समस्या को फिर से विस्तार करें ताकि विभिन्न चालकों के साथ जुड़े: जब समस्या एक ही विभाग के लिए परिभाषित की जाती है, तो समाधान दोषपूर्ण जन्म लेता है।
3. प्रवाहितियों और संबंधों पर ध्यान दें: जहाँ हानिकारक को धीमा करने के लिए घर्षण जोड़ें और जहाँ मूल्यवान को गति देने के लिए इसे हटा दें।
4. नज्स लागू करें, सहयोग में परीक्षण करें और पुनरावृत्त करें: छोटी हस्तक्षेप, त्वरित सीखना, साक्ष्य के साथ बढ़ना।
यह विधि एक तात्कालिक रणनीतिक मूल्य ले जाती है: यह निवेश के प्रकार को बदलती है। एक "महान परिवर्तन" में सभी दांव लगाने के बजाय, यह प्रणालीगत प्रभाव और नियंत्रित लागत के साथ प्रयोगों का एक पोर्टफोलियो बनाने के लिए मजबूर करती है।
कॉर्पोरेट अंधता: "सिस्टम सोच" को "परामर्श परियोजना" के साथ भ्रमित करना
मैंने слишком अधिक संगठनों को देखा है जो एक शक्तिशाली दृष्टिकोण को बृहदता में बदल देते हैं: विशाल मानचित्र, अनंत कार्यशालाएँ, पार्श्व समितियाँ जो बेहतरीन प्रस्तुतियाँ उत्पन्न करती हैं और जमीन पर कोई परिवर्तन नहीं लातीं।
सिस्टम सोच का अर्थ फिर्तें खींचना नहीं है। यह प्रोत्साहनों और घर्षणों को फिर से डिज़ाइन करना है ताकि प्रणाली अलग तरह से व्यवहार करे। और यह असहज है, क्योंकि यह अभिन्न चीजों को छूने की आवश्यकता होती है: मीट्रिक्स, निर्णय लेने की शासन, वाणिज्यिक समझौते, श्रृंखला का डिज़ाइन, लागत संरचना।
अवसर उस पर है जो उद्योग नहीं करना चाहता: सरल बनाना। “अवसरों को कवर करने के लिए” परतें जोड़ने के बजाय, जटिलता को काटें ताकि कार्यान्वयन में आसानी हो और प्रभाव का विस्तार हो। नई मांग वहाँ प्रकट होती है: न कि जो पहले से ही आपूर्तिकर्ताओं की तुलना कर रहे हैं, बल्कि वे जो लागत, जोखिम, समय या संचालन में असमर्थता के कारण बाहर रह गए हैं।
रणनीतिक आंदोलन: समाधान बेचने से कार्यरत प्रणालियाँ डिज़ाइन करने के लिए
लेख में मैपल लीफ फूड्स, को-ऑपरेटर्स इंश्योरेंस और सीएसए समूह जैसे मामलों का उल्लेख किया गया है, जो इस तर्क के माध्यम से उनके मॉडल को अधिक टिकाऊ परिणामों के लिए सामंजस में लाते हैं। नाम के परे, पैटर्न वही होता है: वे सतही गुणों के लिए प्रतिस्पर्धा करना छोड़ देते हैं और वहाँ जीने वाले प्रणाली के स्वास्थ्य पर ध्यान केंद्रित करते हैं।
यही वह मोड़ है जो नेताओं को अनुकरणकर्ताओं से अलग करता है। अनुकरणकर्ता अतिरिक्त विशेषताएँ जोड़ते हैं। नेता जो महत्वहीन है उसे खत्म करें, वहाँ घर्षण को कम करें जहाँ मूल्य को नष्ट किया जाता है, और प्रणाली के बेहतर कार्य के लिए परिस्थितियाँ बनाएं। यह प्रतिस्पर्धा के लिए अप्रासंगिक बनने का एक अधिक विकसित और लाभकारी तरीका है।
निष्कर्ष: नेतृत्व ज़मीन पर प्रमाणित होता है, पॉवरपॉइंट में नहीं
सिस्टम सोच एक बौद्धिक प्रवृत्ति नहीं है; यह एक रणनीतिक प्रतिक्रिया है एक ऐसे दुनिया में जहाँ प्रतिकूल प्रभाव अब द्वितीयक नहीं हैं। जो सी-लेवल प्रतिस्पर्धी की पेशकश के बराबर एक पूंजी को जलाता रहेगा, वह एक फुलाए हुए पोर्टफोलियो, नाजुक सीमाओं और बढ़ते जोखिम में फंसा रहेगा। असली नेतृत्व यह है कि ज़मीन पर यह वैध करे, प्रतिबद्धताओं और अवलोकनीय व्यवहारों के साथ, कि क्या मिटा देना और सरल करना आवश्यक है ताकि अपनी मांग बनाई जा सके, बजाए इसके कि saturated market में दाने के लिए भिड़ना।
