FedEx ने बाहरी साझेदारों को चुना, अपनी स्वामित्व तकनीक नहीं बनाएगी
FedEx ने हाल ही में एक ऐसा निर्णय लिया है, जिसे उसकी तरह के कई बड़े कंपनियां लेने से हिचकिचाती हैं: अपनी स्वामित्व तकनीक छोड़ देना। कंपनी ने हाल ही में लॉजिस्टिक्स में रोबोटिक्स और ऑटोमेशन में विशेषज्ञता रखने वाली कंपनी बर्कशायर ग्रे के साथ एक साझेदारी की घोषणा की। यह एक जानबूझकर की गई रणनीति का हिस्सा है, जिसमें कंपनी बाहरी खिलाड़ियों के साथ सहयोग करना चाहती है, बजाय इसके कि अपनी तकनीकी क्षमताएं स्वयं विकसित करे। एक ऐसी कंपनी के लिए जो प्रतिदिन लाखों पैकेज का वितरण करती है और दर्जनों देशों में कार्यरत है, यह एक महत्वपूर्ण निर्णय है। यह एक बयान है कि कंपनी मूल्य निर्माण को कैसे देखती है और उसकी प्रतिस्पर्धात्मक बढ़त कहां है।
सवाल जो किसी ने सटीक रूप से नहीं पूछा है, वह यह है: वास्तव में इस मॉडल का लाभ किसे मिलता है, और किन परिस्थितियों में यह विफल हो सकता है?
सब कुछ आंतरिक बनाना: छिपा हुआ खर्च
वर्षों से, लॉजिस्टिक्स में प्रमुख विचारधारा रही है कि बड़े नेटवर्क — UPS, DHL, FedEx — को अपनी श्रृंखला मूल्य के हर स्तर को आंतरिक बनाना चाहिए ताकि अपने मुनाफे की रक्षा कर सकें। इस विचार के पीछे की लॉजिक यह है: जो तकनीक को नियंत्रित करता है, वह लागत को नियंत्रित करता है। जो लागत को नियंत्रित करता है, वह मूल्य को नियंत्रित करता है। जो मूल्य को नियंत्रित करता है, वह ग्राहक को नियंत्रित करता है।
इस विचार की समस्या यह है कि यह उन क्षेत्रों में तकनीकी क्षमताओं को शून्य से बनाने की पूंजी की लागत को नजरअंदाज करता है, जहां स्वभाविक प्रतिस्पर्धात्मक बढ़त नहीं होती है। वर्गीकरण रोबोटिक्स और गोदामों में ऑटोमेशन विकसित करना FedEx के व्यवसाय के करीब नहीं है: यह एक पूरी तरह से अलग उद्योग है, जिसमें खुद का अनुसंधान और विकास, दुर्लभ प्रतिभा और विशेषज्ञों के लिए स्केल की अर्थव्यवस्थाएं हैं। जब कोई कंपनी अपने साधारण क्षेत्र से बाहर जाकर विशेषज्ञों के साथ प्रतिस्पर्धा करने की कोशिश करती है, तो वह आमतौर पर गति, सीखने की लागत, और गुणवत्ता में हार जाती है।
स्वामित्व मॉडल न केवल महंगा है; यह धीमा भी है। एक आंतरिक ऑटोमेशन परियोजना एक लॉजिस्टिक्स कंपनी में औसतन तीन से पांच साल तक लग जाती है, जबकि एक ऐसे सप्लायर के साथ साझेदारी कर जिससे पहले से ही उत्पाद तैयार है, इसे महीनों तक कम किया जा सकता है। इस गति का अंतर एक अवसर की लागत की तरह होता है, जो शायद ही कभी निर्माण बनाम खरीद के विश्लेषण में शामिल होती है।
FedEx, बर्कशायर ग्रे को चुनकर, तकनीक के साथ-साथ समय भी खरीद रही है। और लॉजिस्टिक्स में, कार्यान्वयन का समय सीधे मांग के पिक के प्रति प्रतिक्रियात्मकता में परिवर्तित होता है, जो वही जगह है जहाँ मार्जिन संकुचित या विस्तारित होते हैं।
मूल्य वितरण के मॉडल के बारे में साझेदारी क्या बताती है
बाहरी साझेदारों को चुनना आंतरिक निर्माण के बजाय खुद एक स्वस्थ मॉडल की गारंटी नहीं है। साझेदारी की आर्किटेक्चर भी उसी प्रकार महत्व रखती है।
इस प्रकार के संबंधों में केंद्रीय जोखिम निर्भरता की विषम स्थिति होती है। यदि FedEx अपनी स्वामित्व संबंधी ढांचे को कुछ तकनीकी सप्लायर्स के पास केन्द्रीत करती है और वे पर्याप्त नेगोसिएशन पावर इकट्ठा कर लेते हैं, तो परिणाम वही हो सकता है जो विफल स्वामित्व मॉडल का हो, लेकिन फिक्स्ड कॉस्ट बाहरी किया गया है और नेगोसिएशन की क्षमता कम हो गई है। प्रोत्साहनों के मामले में, एक ऐसा सप्लायर जो जानता है कि उसे बदलना मुश्किल है, उसके ग्राहक के साथ उत्पादन में लाभ बाँटने का कोई संरचनात्मक कारण नहीं है।
इस तरह की एक साझेदारी को दीर्घकालिक में व्यावहारिक बनाना केवल प्रारंभिक अनुबंध पर हस्ताक्षर करने का मामला नहीं है, बल्कि यह उस शासन कामकाज की डिजाइनिंग का मामला है जो यह तय करती है कि तकनीक के सफल होने पर लाभ कैसे वितरित होते हैं। क्या बर्कशायर ग्रे लाइसेंस के लिए चार्ज करता है, तैनात किए गए रोबोट के लिए, या प्रोसेस किए गए पैकेट के लिए? इनमें से प्रत्येक मूल्य मॉडल उत्पन्न मूल्य के वितरण में निरंतर भिन्नता पैदा करता है। पैकेट प्रोसेस करने के आधार पर मॉडल प्रोत्साहनों को संरेखित करता है: अगर FedEx और अधिक प्रोसेस करता है, तो बर्कशायर ग्रे अधिक कमाता है। एक निश्चित लाइसेंस मॉडल प्रोत्साहनों को अलग करता है और इसे ग्राहक के प्रदर्शन से स्वतंत्र बनाता है।
इस समझौते के विवरण सार्वजनिक नहीं हैं, लेकिन FedEx जिस रणनीतिक दिशा का संकेत दे रहा है — विशेषज्ञों के साथ कई सहयोगों के बजाय केवल एक पर निर्भरता — यह सुझाव देती है कि कंपनी इस जोखिम को समझती है। तकनीकी सप्लायर्स के पोर्टफोलियो का विभाजन वास्तव में एक ऐसी पद्धति है, जिससे विश्वास क्षमता को बनाए रखा जा सकता है, बिना तकनीक बनाने के खर्च को सहन किए।
मूल्य को नष्ट करने वाली ऑटोमेशन बनाम वे जो इसे पुनर्वितरित करती हैं
एक भेद है जो लॉजिस्टिक्स में ऑटोमेशन के बारे में विश्लेषणों के तहत लगभग गायब हो गया है: वह अंतर जो तात्कालिक लागत को कम करने वाली ऑटोमेशन और संपूर्ण प्रणाली की क्षमता को बढ़ाने वाली ऑटोमेशन के बीच है।
पहला मॉडल सबसे सामान्य और सबसे कमजोर है। इसमें श्रमिकों को स्थानांतरित करना शामिल है ताकि लागत को ह्रास किया जा सके, इस अपेक्षा के साथ कि बचत मुनाफे में परिणत होगी। समस्या यह है कि वह मुनाफा आमतौर पर अंतिम ग्राहक को मूल्य की प्रतिस्पर्धा के माध्यम से हस्तांतरित किया जाता है, न कि कंपनी के बैलेंस शीट में संचित होता है। और प्रक्रिया में, कंपनी सामाजिक पूंजी को नष्ट करती है — निहित ज्ञान, परिचालन लचीलापन, टीमों में वफादारी — जो किसी वित्तीय स्थिति में नहीं दिखता लेकिन जब प्रणाली में बाधा होती है, तो इसे फिर से बनाना अत्यधिक महंगा होता है।
दूसरा मॉडल अधिक जटिल है लेकिन अधिक स्थिर है। उच्च पुनरावृत्त और निम्न निर्णय वाली कार्यों — वर्गीकरण, स्थानांतरण, इन्वेंट्री — का ऑटोमेशन करना मानव क्षमता को उन कार्यों की ओर मुक्त करना है जहां निर्णय की आवश्यकता होती है: अपवाद प्रबंधन, जटिल स्थितियों में ग्राहक सेवा, वास्तविक समय में मार्गों का अनुकूलन। इस ढांचे में, तकनीक श्रमिक के साथ प्रतिस्पर्धा नहीं करती है; यह यह परिभाषित करती है कि श्रमिक क्या करता है।
FedEx और बर्कशायर ग्रे का गठबंधन, कम से कम इसकी सार्वजनिक अभिव्यक्ति में, पहले मॉडल के मुकाबले दूसरे मॉडल की ओर अधिक ध्यान केंद्रित करता है। ध्यान वितरण केंद्रों की दक्षता पर है, न कि प्रावधान में भारी कमी पर। यदि यह उन्मुखता कार्यान्वयन में बनी रहती है, तो उत्पन्न मूल्य वितरण श्रृंखला में कई खिलाड़ियों के बीच हुआ करने की अधिक संभावना है: तेजी से प्रोसेस करने वाली कंपनी, पहले प्राप्त करने वाला ग्राहक, सुरक्षित परिस्थितियों में काम करने वाला श्रमिक और तकनीकी सप्लायर जो अन्य ग्राहकों के लिए स्केल करने के लिए एक सिद्ध उपयोग का मामला बनाते हैं।
FedEx जो मॉडल चुन रहा है, उसका एक सटीक नाम है
FedEx इस रणनीति के साथ जो बना रहा है, वह सिर्फ सप्लायर का एक नेटवर्क नहीं है। यह एक आर्किटेक्चर है जहां प्रतिस्पर्धात्मक बढ़त तकनीक का स्वामित्व रखने में नहीं है, बल्कि वैश्विक स्तर पर बाहरी तकनीकों का सबसे अच्छा इंटीग्रेटर होने में है। यह रणनीतिक स्थिति के संदर्भ में एक दीर्घकालिक दांव है, जो एक पेटेंट या स्वामित्व सिस्टम रखने की तुलना में अधिक कठिन होती है।
एक पेटेंट समाप्त हो जाता है। एक स्वामित्व प्रणाली को पर्याप्त निवेश के साथ कॉपी किया जा सकता है। लेकिन प्रौद्योगिकियों के चयन, एकीकरण, और एक ऐसे गठबंधन के पोर्टफोलियो का प्रबंधन करने की क्षमता, जिसमें प्रोत्साहितों का संरेखण होता है, वह एक संगठनात्मक क्षमता है, जो बनाने में वर्षों लगते हैं और इसे वित्तपोषण के एक राउंड के साथ नहीं खरीदा जा सकता।
वास्तविक जोखिम एकजुटता में नहीं है; यह शासन के प्रदर्शन में है। जिस मॉडल में कंपनियों ने फेल किया है, वह यह नहीं है कि उन्होंने बाहरी भागीदारों को चुना है, बल्कि यह है कि उन्होंने पर्याप्त सटीकता के साथ अनुबंध, मूल्यांकन तंत्र और निकासी की शर्तें डिजाइन नहीं की हैं ताकि जब साझेदार आवश्यक हो जाते हैं, तब नेगोसिएशन की शक्ति को बनाए रखा जा सके।
FedEx द्वारा जिन मूल्यों को सेट किया जा रहा है, उसमें बर्कशायर ग्रे को दृश्यता, स्केल और वैश्विक स्तर पर शीर्ष-स्तरीय केस का लाभ मिलता है। FedEx को कार्यान्वयन की गति और पूंजी की लचीलापन मिलती है। श्रमिक को तब फायदे होते हैं जब ऑटोमेशन खतरनाक या पुनरावृत्त कार्य की ओर ही निर्देशित होती है, बिना कर्मचारियों की कमी किए। ग्राहक को फायदा होता है यदि अधिक दक्षता का अनुवाद कम समय के वितरण या प्रतिस्पर्धात्मक मूल्यों में होता है। इस योजना में केवल एक पक्ष है जो हारता है: वैकल्पिक मॉडल — दीर्घकालिक आंतरिक दांव जिसे FedEx ने नहीं लिया, और इसके साथ, अनुसंधान एवं विकास की खर्चे का जोखिम जो कोई प्रतिस्पर्धात्मक बढ़त नहीं उत्पन्न करता। वह प्रतिस्पर्धात्मक बढ़त जो न खरीदने या न दोहराने जा सकती है, वह तब उत्पन्न होती है जब एक नेटवर्क के सभी खिलाड़ी इसे बनाए रखना पसंद करते हैं क्योंकि इससे उन्हें बाहर निकलने की तुलना में अधिक लाभ होता है।
