एवरनोट ने 900% कीमत बढ़ाई और अपने बेहतरीन ग्राहकों को खो दिया
चौदह वर्षों के दौरान, लाखों उपयोगकर्ताओं ने एवरनोट में अपनी डिजिटल याददाश्त को बनाया। नोट्स, प्रोजेक्ट, फाइलें, पूर्ण कार्यप्रवाह। उत्पाद अच्छा था, कभी-कभी तेज और कीमत उचित लगती थी। फिर, एक ऐसे कदम में, जिस पर बहुत कम लोगों ने ध्यान दिया, कंपनी ने कई उपकरणों के लिए मुफ्त योजना को समाप्त कर दिया, बुनियादी योजनाओं में कार्यक्षमता को घटाया और उन्नत उपयोगकर्ताओं के लिए लागत को लगभग 250 डॉलर वार्षिक कर दिया। परिणाम उन लोगों के लिए पूर्वानुमानित था जो कीमत के तंत्र को वित्तीय स्वास्थ्य के संकेत के रूप में समझते हैं: एक बड़े पैमाने पर नोटियन की ओर प्रवासन, जो आज उसी खंड को पकड़ता है जिसे एवरनोट को बनाए रखना आवश्यक था।
यह लेख उपयोगकर्ता निष्ठा या तकनीकी उतराई के बारे में नहीं है। यह एक निदान है कि एक कंपनी जब अपने उपयोगकर्ता आधार को बाहरी पूंजी पर बनाती है न कि वास्तविक आय पर, और फिर उस समीकरण को अचानक ठीक करने का प्रयास करती है, तो यह ग्राहकों पर वर्षों की हानि का बोझ डाल देती है।
वह कीमत जो कीमत नहीं थी: कैसे अदृश्य ऑपरेटिंग ऋण जमा होता है
एवरनोट ने अपनी अधिकतर यात्रा में एक आक्रामक फ्रीमियम मॉडल के साथ काम किया। निहित वादा सरल था: किसी भी कीमत पर उपयोगकर्ता आधार का विकास करें, फिर मुद्रा में लाएँ। यह मॉडल तब तर्कसंगत है जब मुफ्त से भुगतान में परिवर्तित होने की दरें अग्रिम रूप से तय होती हैं और मुफ्त उपयोगकर्ता की सेवा करने की लागत नियंत्रित रहती है। समस्या यह है कि उत्पादकता के अनुप्रयोग, जो क्लाउड-सिंक, असीमित भंडारण और बहु-प्लेटफार्म सहायता पर निर्भर करते हैं, सस्ते नहीं होते। प्रत्येक मुफ्त उपयोगकर्ता वास्तविक बुनियादी ढांचे का उपभोग करता है।
यदि एवरनोट के पास, अपने उच्चतम आकर्षण के समय, 200 मिलियन से अधिक पंजीकृत उपयोगकर्ता थे और भुगतान करने की दर ऐतिहासिक रूप से कम थी, तो उस आधार को बनाए रखने की लागत महत्वपूर्ण थी और इसका वहन निवेशकों द्वारा किया जा रहा था, ग्राहकों द्वारा नहीं। यही वह बिंदु है जिस पर कई सॉफ़्टवेयर कंपनियाँ तब तक अनजान रहती हैं जब तक कि बहुत देर हो जाती है: मुक्त उपयोगकर्ता एक संपत्ति नहीं है जब तक कि वह भुगतान नहीं करता; तब तक, वह एक ऑपरेटिंग देनदारी है जो विकास के मेट्रिक के रूप में दिखती है।
जब निवेशकों का दबाव या लाभप्रदता की आवश्यकता गंभीर हो जाती है, तो कंपनी के पास दो रास्ते होते हैं: उस आधार की सेवा करने की लागत को कम करें या कीमत बढ़ाकर परिवर्तन पर मजबूर करें। एवरनोट ने दूसरी ओर चुना, और यह अचानक किया। एक व्यक्तिगत सामर्थ्य योजना से 250 डॉलर वार्षिक तक पहुंचना उच्च उपयोगकर्ताओं के लिए कोई प्रीमियम मूल्य निर्धारण रणनीति नहीं है; यह संकेत है कि उत्पाद के नीचे की वित्तीय वास्तुकला पहले की कीमत पर कभी भी टिकाऊ नहीं थी।
900% की वृद्धि क्या लागत ढांचे का संकेत देती है
इस मात्रा में मूल्य में वृद्धि समकक्ष मूल्य की वृद्धि को दर्शाती नहीं है। यह लगभग हमेशा इनमें से एक दो वास्तविकताओं को दर्शाता है: कि पहले की कीमत कृत्रिम रूप से सब्सिडी दी जा रही थी, या संचालन की लागत बहुत तेजी से बढ़ी है जबकि आय नहीं बढ़ी। एवरनोट के मामले में, सबूत पहले की ओर इशारा करते हैं।
सरल गणित पर विचार करें। यदि एक उपयोगकर्ता पहले एक कार्यशील व्यक्तिगत योजना के लिए 25 से 35 डॉलर वार्षिक भुगतान करता था, और अब समकक्ष पहुँच 250 डॉलर में है, तो कंपनी वर्तमान कीमत में वर्षों के सब्सिडाइज्ड ऑपरेशन की कमी को वसूल करने का प्रयास कर रही है। यह उत्पाद का निर्णय नहीं है। यह एक एकाउंटिंग निर्णय है जो रणनीति के रूप में disguised है।
इस कदम की संरचनात्मक समस्या यह है कि यह पहले गलत खंड पर हमला करती है। पिछले 14 वर्षों से एवरनोट का गहन उपभोग करने वाले उपयोगकर्ता ठीक वही ग्राहक हैं जो भुगतान करने के लिए अधिक इच्छुक हैं, डेटा संग्रह का लंबा इतिहास है और माइग्रेशन की उच्च लागत है। सिद्धांत में, वे खोने के लिए सबसे कठिन होते हैं। लेकिन वे भी सबसे अधिक संवेदनशील होते हैं जब कीमत मूल्य के अनुपात से ऊपर चली जाती है, क्योंकि वे उत्पाद को सबसे अच्छे से जानते हैं। एक आकस्मिक उपयोगकर्ता 35 और 250 डॉलर के बीच का अंतर नहीं देखता क्योंकि उसने शायद कभी भुगतान नहीं किया। एक उपयोगकर्ता जिसने एक दशक में एवरनोट को अपने कार्यप्रवाह में एकीकृत किया है, वह निश्चित रूप से अंतर देखता है, और उसे पूरी तरह से पता होता है कि उसे नए सिरे से कितना खर्च होगा।
नोटियन ने इसे समझा और एक मूल्य प्रस्ताव का निर्माण किया जो इस खंड को एक टीमों और उपयोग केस द्वारा विस्तारित करता है, न कि उपकरणों या भंडारण की सीमा द्वारा। परिणाम यह हुआ कि एवरनोट ने न केवल उपयोगकर्ताओं को खो दिया: उन्होंने अपने सबसे मूल्यवान ग्राहकों को एक प्रतिस्पर्धी को सौंप दिया, जो आश्चर्यजनक रूप से उसी फ्रीमियम लॉजिक के साथ चलता है, लेकिन जिसकी लागत संरचना प्रारंभ से उस मॉडल के लिए डिज़ाइन की गई है।
जब ग्राहक वह सब कुछ फंड करता है जो निवेशक नहीं देना चाहते
एक पैटर्न है जो उन सॉफ़्टवेयर कंपनियों में दोहराया जाता है जिन्होंने प्रचुर बाहरी पूंजी के साथ स्केल किया है: विकास के वर्षों के दौरान, मूल्य एक गौण चर है क्योंकि ऑपरेटिंग घाटा कंपनी के बैलेंस शीट द्वारा अवशोषित होता है, ग्राहक के आय विवरण नहीं। मूल्य निर्धारण की अनुशासन, जो पहले दिन से बने होना चाहिए, जैसा कि वितरित मूल्य का और इसे वितरित करने की लागत का प्रतिबिंब है, निलंबित रहती है। आधार को बढ़ाने के लिए इसे अनुकूलित किया जाता है, न कि प्रति इकाई आय उत्पन्न करने के लिए।
जब वह निलंबन समाप्त होता है, चाहे वह निवेशकों के दबाव, स्वामित्व में बदलाव या आरक्षित सामग्री की कमी के कारण हो, कंपनी एक गंभीर सुधार का सामना करती है। और वह सुधार, लगभग हमेशा, कीमतों में वृद्धि, मुफ्त कार्यक्षमताओं को समाप्त करने या दोनों के रूप में ग्राहक को हस्तांतरित किया जाता है। वह ग्राहक जिसने वर्षों तक कृत्रिम कीमत के साथ उत्पाद पर निर्भरता बनाई है, तब एक वित्तीय समीकरण के समायोजन का तंत्र बन जाता है जिसकी उसे कभी भी जानकारी नहीं थी।
यह एवरनोट पर कोई विशेष टिप्पणी नहीं है। यह इस बात का वर्णन है कि जब एक कंपनी अपने ऑपरेशन को प्रारंभ से ग्राहक की आय पर नहीं बनाती है, तो क्या होता है। वह कीमत जो वास्तविक संचालन की लागत को दर्शाती नहीं है, कोई प्रतिस्पर्धात्मक लाभ नहीं है: यह एक विलंबित ऋण है जिसे, जल्दी या बाद में, किसी को भुगतान करना होगा। और वह कोई, अधिकांश मामलों में, अंततः वही उपयोगकर्ता होता है जिसने उत्पाद पर सबसे अधिक भरोसा किया।
उपयोगकर्ताओं का नोटियन की ओर प्रवासन कोई तकनीकी पसंद की कहानी नहीं है। यह उस बाजार की कहानी है जिसने एक कंपनी को दंडित किया क्योंकि उसने देर से वही लिया जो उसे शुरू से लेना चाहिए था, और जिसने एक ऐसे व्यक्ति को पुरस्कृत किया जिसने अपने संचालन के मॉडल के अनुरूप मूल्य प्रस्ताव बनाया था। वित्तीय वास्तुकला में, एकमात्र मान्यता जो मायने रखती है वह है जो पूर्वानुमानित, पुनरावृत्त, और उन ग्राहकों द्वारा उत्पन्न आय के रूप में आती है जो भुगतान करते हैं क्योंकि उन्हें दिन पहले से ही कीमत समझ में आ रही होती है।
