لماذا تدفع أومنيا 250,000 دولار لموظفيها كي يغادروا ويؤسسوا شركاتهم الناشئة
ثمة شيء يُثير الاستغراب للوهلة الأولى في النموذج الذي أعلنت عنه أومنيا مؤخراً: شركة برمجيات للذكاء الاصطناعي مقرها لندن، تختار بدلاً من التمسك بمواهبها بأي ثمن، أن تبني هيكلاً رسمياً لتمويل رحيل أفضل موظفيها. يحمل هذا الصندوق اسم "Omnea Future Founders Fund"، ويعمل بالشراكة مع شركة "Firedrop" —وهي صندوق ملاك أوروبي— ويمنح أي موظف يُكمل خمس سنوات في الشركة فرصةَ عرض فكرته خلال اجتماع مدته ثلاثون دقيقة، ثم تلقّي استثمار بذري قدره 250,000 دولار، مع صدور القرار في غضون أقل من أربع وعشرين ساعة.
المنطق السطحي يقول إن هذا يجب أن يُتلف القيمة. أما المنطق العميق فيقول العكس تماماً، وفهم السبب يستلزم قراءة الآليات الحقيقية الكامنة وراء هذا الإعلان.
---
المشكلة التي يحلّها هذا الصندوق ليست ما تبدو عليه
تتحدث الرواية الرسمية عن إزالة التابو المرتبط بالمشاريع الجانبية السرية. يُعبّر عن ذلك بن فريمان، المؤسس والرئيس التنفيذي لأومنيا، بلا مواربة: الموظف الذي يحمل طموحاً ريادياً ولا يستطيع إخبار صاحب العمل بما يخطط له، يؤدي في نهاية المطاف عمله الحالي بشكل سيئ، كما يُعيق مستقبله التجاري. ويقول إن الصندوق يحل محل هذا الغموض بالشفافية.
إنها حجة وجيهة، غير أن ثمة طبقة أعمق وأكثر إثارة للاهتمام تحتها.
المشكلة الحقيقية التي تسعى أومنيا لحلّها ليست ثقافية، بل هي مشكلة انتقاء واختيار. فقد أجرت الشركة مقابلات مع أكثر من 10,000 مرشح لتوظيف أول خمسين موظفاً لديها. هذا المستوى من الصرامة لا يستهدف الموظفين التقليديين، بل يبحث عن شخصيات تتحمل الفوضى، وتتوجه نحو النتائج، ومستعدة للعمل بلا دليل إرشادي. وهذا يصف بدقة شديدة شخصاً سيريد في مرحلة ما تأسيس شيء ما. تدرك أومنيا ذلك لأن تركيبة موظفيها تعكس هذا النمط: نحو 15٪ من بين 200 موظف هم مؤسسون سابقون، من بينهم أشخاص أسسوا شركات ناشئة مدعومة برأس المال الجريء قبل انضمامهم إلى الشركة.
السؤال الذي طرحه فريمان على نفسه لم يكن "كيف نحتفظ بهؤلاء"، بل "ماذا يحدث حين يرحل هؤلاء حتماً؟". والإجابة التي توصّل إليها لها سوابق مباشرة في تاريخه الشخصي. كان فريمان جزءاً من الفريق المؤسس لشركة تيسيان، إحدى شركات أمان البريد الإلكتروني، التي خرج منها عدد من المؤسسين البارزين، من بينهم بيوتر دابكوفسكي، المؤسس المشارك لشركة ElevenLabs. وتشخيصه هو أن تيسيان لم تُضفِ الطابع الرسمي على هذه العملية قط، وأضاعت فرصة التقاط القيمة في كلا الاتجاهين. تحاول أومنيا ألا تُكرر هذا الخطأ.
تُترجم بنية الصندوق هذا التشخيص إلى آلية ملموسة. نقطة الإسناد الاسترشادية هي 250,000 دولار على تقييم قدره 10 ملايين دولار، مما يعني حصة تبلغ نحو 2.5٪ في الشركة الجديدة. وتتوفر أيضاً خيار استخدام أداة استثمار بلا سقف للتقييم ولا خصم، يُحدَّد فيها النسبة النهائية في الجولة المهمة التالية. اختار فريمان عمداً شروطاً بسيطة: اجتماع واحد، وقرار سريع، وخيارات واضحة. والهدف المُعلَن هو أن تكون هذه الـ250,000 دولار الأولى كافية لبناء منتج أولي ودفع راتب أثناء جمع المؤسس جولة بملايين الدولارات.
---
هيكل الحوافز الذي يحوّل الاحتفاظ بالمواهب إلى أداء
ثمة توتر ظاهر يستحق التسمية: إذا نجح الصندوق، فستفقد أومنيا أفضل موظفيها بصورة أكثر تواتراً وأكثر تنظيماً. يُقرّ فريمان بذلك دون مراوغة. وحجته هي أن من تتملّكه روح ريادة الأعمال سيرحل في كل الأحوال، وأن الشركة تستطيع الاختيار بين خسارة هذه المواهب دفعة واحدة، أو التقاط جزء من القيمة التي تولّدها بعد رحيلها.
لكن الرهان الأكثر إثارة للاهتمام ليس في من يرحلون. بل في من يبقون.
حين تُشير شركة ما بأفعال ملموسة —لا بتصريحات عن قيم في عرض داخلي— إلى أنها تأخذ مسارات موظفيها بعيدة المدى بجدية، فإنها تُغير تكوين الفريق الذي يختار الانضمام إليها. إن الصندوق هو، من جملة ما هو عليه، آلية لاستقطاب شخصيات كانت ستختار في سياق آخر طريق رأس المال الجريء أو التأسيس من الصفر مباشرةً. وهذه الشخصيات هي بالضبط ما تصفه أومنيا بالأكثر إنتاجية: يعملون بكثافة أعلى، ولديهم توجه نحو النتائج، ويتحمّلون الاحتكاك الذي يُدمّر الشخصيات الأكثر تقليدية حين تتعقد الأمور.
يصف فريمان هذه الظاهرة بملاحظة ليست خطابية: الموظفون ذوو العقلية التأسيسية يستقلون رحلات في اللحظة الأخيرة لمرافقة عميل في اجتماع، ويبنون علاقات تصمد أمام التغييرات التنظيمية لذلك العميل، ويعملون بمنطق المالك وإن لم يكونوا كذلك من الناحية التقنية بعد. أومنيا مبنية لتضخيم هذه العقلية. يُقدّم مديرو المنتجات خططهم أمام فرق وظيفية متقاطعة، ويحدد المهندسون جداولهم الزمنية بأنفسهم استناداً إلى السياق التجاري المباشر، وتعمل فرق المبيعات باستقلالية وحدة الأعمال.
والنتيجة هي منظمة تأتي فيها الانضباط لا من الرقابة الهرمية، بل من الضغط الأفقي بين أناس لديهم الكثير على المحك. يصعب تكرار ذلك بحوافز تقليدية، ويكاد يستحيل استدامته مع شخصيات لا تمتلك هذا التوجه الأصيل.
إذاً، فالصندوق ليس مجرد وعاء استثماري. إنه إشارة توظيف ذات قوة تصفية عالية. يقول: إذا كانت لديك خطط لتأسيس شيء ما في يوم من الأيام، فهذا هو المكان الذي لن يكون فيه ذلك مشكلة، بل ميزة.
---
ما يكشفه نموذج رأس المال المختار
لا يتمول الصندوق من رأس المال المؤسسي التقليدي. وراءه أكثر من 150 مستثمراً من الملاك ومؤسسين وتنفيذيين تقنيين يشاركون بصفتهم الفردية. ومن بين الأسماء التي تظهر في المصادر: المديرة التنفيذية السابقة للعمليات في سترايب، والمديرة التنفيذية السابقة للعمليات في أسانا، والرئيس التنفيذي لسانا، والمدير التقني لوايز. يصف فريمان كثيراً من هؤلاء المشاركين بأنهم أشخاص حققوا استقلالهم المالي بالفعل، ويدخلون إلى الصندوق لأسباب ليست اقتصادية في المقام الأول.
هذا التفصيل ليس هامشياً. إن صندوقاً تدعمه مشغّلون سبق لهم بناء أعمال حقيقية وتوسيعها يُتيح للمؤسس المبتدئ شيئاً نادراً ما يستطيع رأس المال المؤسسي تقديمه: السياق المحدد والمصداقية السياقية. والفرق بين الحديث مع مستثمر يعرف آليات النمو من الداخل والحديث مع من درسها من الخارج يصعب قياسه لكنه سهل الإدراك حين يتعلق الأمر باتخاذ قرارات في ظل الغموض.
يُصيغ فريمان ذلك بشكل مباشر: حين تبدأ عملاً تجارياً، لا تريد التحدث مع مستثمرين لا تعرفهم. تريد التحدث مع أناس يعرفونك، ويريدون لك النجاح، ويعرفون ما يتحدثون عنه. الصندوق يبني هذه البيئة من البنية الهيكلية، لا من حظ الاتصالات غير الرسمية.
التشبيه بشركة ماكنزي الذي يستخدمه فريمان ليس اعتباطياً. تستثمر شركة الاستشارات عمداً في شبكة موظفيها السابقين لأنها تعلم أن قيمة هذه الشبكة تتراكم مع الزمن وتتداول في كلا الاتجاهين. خريجو ماكنزي هم عملاء محتملون، ومراجع، ومصادر معلومات، وإشارات سمعة للتوظيف الجديد. تبني أومنيا نسخة من هذا النموذج لشركة تقنية في مرحلة نمو، مع فارق أنها تُرسّخ العلاقة من خلال رأس المال لا من خلال الاتصالات الاجتماعية وحدها.
إذا أنتجت التجربة ثلاث شركات أو أربعة على أقل تقدير تجمع جولات تمويل مهمة في السنوات الخمس القادمة، فستكون أومنيا قد بنت شبكة من المؤسسين الذين يمتلكون سياقاً عميقاً في مجال المشتريات وإدارة الموردين المدعومة بالذكاء الاصطناعي. لهذا قيمة استراتيجية تتجاوز العائد المالي المباشر من حصة الـ2.5٪.
---
نموذج لم يُختبر بعد لكنه يُعيد تشكيل شيء ما بالفعل
لم يتلقَّ أي موظف في أومنيا تمويلاً من البرنامج حتى الآن. عمر الشركة أربع سنوات ونصف، وهي تقترب من أول مجموعة من الموظفين الذين أتمّوا خمس سنوات من الأقدمية. أشار أربعة أشخاص إلى نيتهم استخدام الصندوق؛ اثنان منهم أسّسا شركات من قبل. يقول فريمان إنهم، نظراً لملفاتهم الشخصية، لن يجدوا صعوبة في جمع رأس المال بوسائل أخرى.
هذا مهم لأنه يُشير إلى حد حقيقي للتجربة في هذه المرحلة: لم يُثبت الصندوق بعد أنه يستطيع إنتاج مؤسسين لم يكن بمقدورهم الانطلاق لولاه. ما يفعله الآن هو التقاط مؤسسين كانوا سينطلقون في كل الأحوال، مع إضافة بنية هيكلية وشبكة ورأس مال إلى هذه العملية. ستأتي قيمة الاختبار الحقيقي حين يُنتج البرنامج مجموعته الأولى الكاملة، ويُصبح من الممكن تقييم ما إذا كانت تلك الشركات قد أوجدت شيئاً لم يكن ليوجد بدون هذه الآلية.
ما يحدث الآن فعلاً هو تحوّل في طريقة التفكير في العلاقة بين شركة نامية وأكثر مواهبها طموحاً. النموذج التقليدي يتعامل مع الرحيل نحو ريادة الأعمال باعتباره خسارة. أومنيا تتعامل معه باعتباره استثماراً مؤجلاً. لهذا التصنيف الجديد تبعات على طريقة تصميم العقود والحوافز والانتقالات وثقافة الشفافية حول الطموحات بعيدة المدى.
إذا صمد هذا النموذج وأنتج عوائد قابلة للقياس، فلن يكون السؤال ما إذا كانت شركات أخرى ستنسخه، بل كم تحتاج من الوقت لبناء كثافة الشبكة والمصداقية المؤسسية اللازمتين لكي يساوي الصندوق شيئاً. لدى أومنيا خمس سنوات من تاريخ التوظيف الصارم وشبكة من المشغّلين المخضرمين خلفها. لا يمكن تكرار ذلك ببيان صحفي.
التحول الذي يكشفه هذا النموذج لا يتعلق بمزايا العمل ولا بثقافة الشركة. إنه يتعلق بكيفية تحويل شركة تقنية نامية لعملية اختيار مواهبها إلى وعاء لتوليد القيمة يعمل خارج حدودها التنظيمية ذاتها. أومنيا لا تتصرف بسخاء مع موظفيها. إنها تراهن على أن المواهب التي تستقطبها بهذه الآلية تُنتج قيمة أعلى داخل الشركة، وفي نهاية المطاف، خارجها أيضاً.
