الخوف من الزوال أصبح مشكلة في هيكلية المؤسسات
عندما يُعرّف أربعة من كل عشرة عمال الذكاء الاصطناعي كتهديد مباشر لاستمراريتهم في العمل، وفي ذات الوقت يستخدم فقط واحد من كل ثمانية الذكاء الاصطناعي في مهامه اليومية، فإن التشخيص ليس قلقًا جماعيًا. بل هو شلل تنظيمي مُقنّع يحاكي الحذر.
ما أطلق عليه الإعلام الإنجليزي اسم FOBO — وهو الخوف من الزوال أمام تقدم الذكاء الاصطناعي — استقر في المنظمات الأمريكية بسرعة لا تُبررها عملية الاعتماد التكنولوجي بمفردها. وفقًا لبيانات KPMG، فإن نسبة العمال الذين يعتبرون الذكاء الاصطناعي كأحد مخاوفهم الرئيسية قد تضاعفت تقريبًا في عام واحد فقط. سجلت Gallup زيادة قدرها سبع نقاط مئوية منذ عام 2021 في من يعتقدون أن التكنولوجيا الجديدة تهدد وظائفهم. ومع ذلك، توثق Goldman Sachs، استنادًا إلى بيانات مكتب التعداد حتى مارس 2026، أن أقل من 19% من المنشآت في الولايات المتحدة قد اعتمدت الذكاء الاصطناعي بشكل حقيقي. التوقعات لا تصل حتى إلى 22.3% في الأشهر الستة المقبلة.
هذا الفجوة بين ما يخشاه العمال وما نفذته الشركات ليست انحرافًا نفسيًا. إنها بصمة رقمية لمنظمات لم تختار وجهة معينة.
عندما تؤدي غياب القرار إلى كلفة خاصة به
ثمة إغراء إداري منتشر جدًا: الاعتقاد بأن الانتظار لرؤية الأوضاع الواضحة في السوق هو طريقة لإدارة المخاطر. ما يغفله هذا التحليل هو أن عدم التحرك له أيضًا كلفته، وهذه الكلفة تدفعها الشركات اليوم على شكل انفصال، وتناوب، ومقاومة داخلية.
فقط ثلث العمال يُفيدون بأنهم يحظون بتدريب، توجيه أو برامج إعادة تأهيل في الذكاء الاصطناعي من قبل أصحاب عملهم، وفقًا للمنظمة غير الربحية JFF. لقد انخفضت هذه النسبة بنحو عشر نقاط مئوية مقارنة بعام 2024. ليست تقليصًا ضئيلًا: بل هي إشارة إلى أن نظام الدعم المؤسسي يتقلص بالضبط عندما تتزايد الضغوطات الخارجة.
النتيجة التشغيلية متوقعة. يعتقد ستة من كل عشرة عمال أن قادتهم يُقللون من تأثير الذكاء الاصطناعي النفسي على الموظفين. 63% يرون أن الذكاء الاصطناعي سيجعل بيئة العمل أقل إنسانية. وثمانية من كل عشرة يعترفون، في نفس الوقت، بأن الذكاء الاصطناعي قد جعلهم أكثر إنتاجية. لا توجد تناقض هنا: يعمل هؤلاء العمال على رؤية قيمة الأداة ويشكون من نية من يقدمها لهم.
المنظمات التي لم تتخذ موقفًا صريحًا بشأن الدور الذي سيلعبه الذكاء الاصطناعي في نموذجها التشغيلي تخلق هذا السيناريو: إنتاجية متفرقة، خوف مُبهم، وعدم وجود رواية داخلية تُحيط بهذا الوضع. لا يظهر التكلفة في الميزانية الربع سنوية، لكنها تظهر في التناوب وفي جودة القرارات التي تُتخذ تحت ضغط متواصل.
فخ العناوين الكبيرة وانضباط البيانات التدريجية
جزء من تسارع FOBO يمكن تفسيره بوزن غير متناسب لبعض التصريحات العامة ذات الرفعة. توقع المدير التنفيذي لشركة Anthropic أن الذكاء الاصطناعي يمكن أن يُزيل 50% من وظائف المستوى الأول خلال خمس سنوات. قدم المدير التنفيذي للذكاء الاصطناعي في مايكروسوفت رؤية مشابهة. وقدر السناتور مارك وورنر بطالة تصل إلى 35% بين الخريجين الجدد في غضون عامين.
تعمل هذه التوقعات كإشارات للسوق رغم عدم كونها كذلك. عندما تأتي من شخصيات ذات سلطة مؤسسية أو فنية، تميل المنظمات إلى الرد على التهديد المُتصور بدلاً من الأدلة المتاحة. وعلى الرغم من ذلك، تحكي الأدلة المتاحة، في الوقت الراهن، قصة مختلفة.
تصف الأبحاث المنشورة من MIT FutureTech تقدم الذكاء الاصطناعي في سوق العمل ليس كأمواج تضرب فجأة، وإنما كمد يتصاعد باستمرار. لم تجد الأبحاث التي أجراها MIT دليلًا على تحولات جماعية مفاجئة، بل على تحول تدريجي للمهام، مع نافذة تمتد لثلاث سنوات تتيح للمنظمات والعمال ضبط قدراتهم. هذه التفرقة مهمة استراتيجيًا: المد الذي يرتفع يسمح بردود أفعال مخططة. بينما الموجة التي تضرب لا تسمح إلا بردود فعل.
المشكلة هي أن معظم المنظمات تستجيب للموجة الخيالية بينما تتجاهل المد المرئي. وهذا يؤدي بها إلى اتخاذ قرارات تتعلق بالاتصال الداخلي بدلاً من اتخاذ قرارات تتعلق بالهيكل التنظيمي.
فجوة التدريب هي حيث تُلعب الميزة التنافسية الحقيقية
تشير الأبحاث التي أجرتها McKinsey إلى أن ما يصل إلى 45% من الأنشطة العملية الحالية يمكن أتمتتها بأدوات متاحة بالفعل. ووفقًا للخبراء الذين استشارهم مختلف الوسائل، يتوقع أن تتغير 44% من المهارات العملية في السنوات الخمس القادمة. تتغير متطلبات المهارات في الأدوار المعرضة للذكاء الاصطناعي بمعدل أسرع بنسبة 66% مقارنة بالعام الماضي.
في ضوء هذه الأرقام، فإن قرار تقليل الاستثمار في التدريب لا يُعتبر فقط مكلفًا من الناحية التشغيلية: إنها أغلى استقالة يمكن أن تقوم بها منظمة اليوم. ليس لأن التدريب قيمة بحد ذاته، ولكن لأنه يُحدد من سيملك القدرة على التنفيذ عندما تتسارع عملية الاعتماد.
تلك الشركات التي تقوم اليوم بتدريب موظفيها في الذكاء الاصطناعي لا تتصرف بسخاء. بل هي تحفظ مكانتها في المنحنى التالي. بينما التي لا تفعل ذلك تضحي بمكانتها تحت وهم أن الانتظار هو وضع محايد.
ثمة نمط إضافي يستحق الانتباه التنفيذي: الانقسام المولود بين الأجيال داخل المنظمات نفسها. وفقًا لـ EY، يتبنى الموظفون الشباب الذكاء الاصطناعي بسرعة منذ البداية، بينما يظهر العاملون الأكثر خبرة مقاومة. هذه اللا تماثل ليست مشكلة موقف: بل هي مشكلة تصميم حوافز. العمال ذو الخبرة يشعرون، عن حق، بأن سنوات من المعرفة المكتسبة قد تُفقد قيمتها. إذا لم تقدم المنظمة لهم رواية واضحة حول كيفية دمج خبراتهم مع الذكاء الاصطناعي بدلاً من التنافس معه، فإن المقاومة ستكون الاستجابة المنطقية، وليست غير المنطقية.
البيانات التي يجب أن تثير قلق مستوى C-Level ليست نسبة العمال الذين يشعرون بالخوف. بل إن العمال الذين يقاومون اعتماد الذكاء الاصطناعي بسبب خوفهم من الزوال قد يعجلون تلك النتيجة بالضبط: إن إنتاجيتهم تنحرف عن تلك الخاصة بنظرائهم الذين يعتمدون، وتصبح هذه الفجوة في النهاية مبررًا لإعادة الهيكلة التي كانوا يخشونها. يتحول الخوف إلى سبب لما يسعون لتجنبه.
اختيار موقف هو الحركة الوحيدة التي لا يمكن تفويضها
السيناريو الذي تصفه البيانات لا يُعزز المنظمات التي اعتمدت الذكاء الاصطناعي بسرعة أكبر، ولا تلك التي انتظرت لفترة أطول. بل يعزز تلك التي عرّفت بوضوح نوع المنظمة التي تريد أن تكون، وبنت قراراتها المتعلقة بالتكنولوجيا والتدريب والمواهب حول تلك التعريف.
تحتاج الشركة التي تقرر أن الذكاء الاصطناعي سيساعد في تحرير محلليها من العمل الروتيني وتعزيز قدراتهم في الحكم، إلى تدريب هؤلاء المحللين، وإعادة تصميم مقاييس الأداء الخاصة بهم، وتغيير نوع المواهب المبتدئة التي تضمها. هذه أربع قرارات ترتبط ببعضها. إذا اتخذت واحدة فقط، فإن النظام لن يعمل.
يمكن أيضًا أن تكون الشركة التي تقرر عدم اعتماد الذكاء الاصطناعي على نطاق واسع لها موقف متسق، شريطة أن تكون على دراية بما تضحي به من حيث الكفاءة والسرعة، وأن تكون هذه الاستقالة مبررة بميزة تفاضلية لا تعتمد على السرعة.
ما لا يوجد كاستراتيجية هو الانتظار حتى تتوضح الظروف مع التواصل الداخلي بأنها تحت السيطرة. هذا ليس إدارة للحالة غير المؤكدة: بل هي حالة غير مؤكدة تدير المنظمة.
قرار ما يجب القيام به مع الذكاء الاصطناعي في النموذج التشغيلي ليست قضية فنية أو تواصلية. إنه القرار الذي يحدد محيط جميع القرارات الأخرى. القادة الذين يعيقون ذلك في قسم التقنية أو يحلونه بسياسة استخدام مقبولة يُخلطون بين الأداة والوجهة. والوجهة، بمجرد التخلي عنها للجمود، لا تنتظر عودة من يأخذها.
