عندما يصبح أغلى مستشار في العالم بتكلفة صفر لكل استشارة
على مدى عقود، كان الوصول إلى استشارات استراتيجية من المستوى الأول امتيازًا عالي السعر: فرق من المحللين المبتدئين يقومون بفرض ساعات بأسعار شراكة، وعروض تقديمية تُسلم بعد أسابيع من تحوّل المشكلة، ونموذج عمل مبني عمدًا على عدم تناسق المعلومات. كان العميل يدفع، إلى حد كبير، لأنه لا يعرف ما يعرفه المستشار.
هذا عدم التناسق ينهار. ورأس المال المغامر في وادي السيليكون يشعر بذلك بدقة متناهية.
وفقًا لما أوردته "بيزنس إنسايدر"، مجموعة من الشركات الناشئة تعيد تعريف ما يسميه بعض المستثمرين "تكنولوجيا الاستشارات": منصات ذكاء اصطناعي مصممة ليست لدعم المستشار التقليدي، بل لاستبدال الطبقات الأكثر تكلفة في سلسلة قيمته. الأسماء التي تدور حول هذه الفئة — أيله، برومبت كيو إل، بروفوند، حوار، وغيرها — ليست مجرد أدوات إنتاجية، بل هي رهان هيكلي حول مكان وجود القيمة في مجال الاستشارات الاستراتيجية.
النموذج الذي يتم إزالة تسعيره
لفهم مدى ضخامة الحركة، يجب أن ننظر أولاً في ما تبيعه الشركات الاستشارية التقليدية. الإجابة الصادقة هي أنه يتم بيع ثلاث أشياء: الوصول إلى أطر تحليلية مثبتة، القدرة على تلخيص المعلومات المعقدة، والشرعية المؤسسية لشركة معروفة لدعم قرارات تم اتخاذها بالفعل داخليًا. الأول والثاني من تلك العناصر هما بالضبط ما تقوم بتقليص تكلفته الذكاء الصناعي.
ما تقوم به هذه الشركات الناشئة هو إزالة تسعير تدريجية. "برومبت كيو إل"، على سبيل المثال، تهدف إلى دمقرطة الوصول إلى تحليل البيانات المعقدة دون الحاجة إلى فرق علوم البيانات داخليًا. "بروفوند" تعمل على الذكاء السوقي الآلي. "حوار" تعمل في مجال تلخيص استراتيجي محادثاتي. كل واحدة منها تهاجم حلقة معينة من سلسلة القيمة لمجموعات الخمس الكبرى ودوائر الاستشارة.
النمط يتماشى مع ما حدث في صناعات أخرى كثيفة المعرفة: عندما تقترب التكلفة الهامشية لتكرار القدرة التحليلية من الصفر، ينخفض السعر الذي يتقبله السوق لتلك القدرة. ليس فجأة، بل أولاً في القطاعات ذات الهامش الأدنى، ثم تصاعديًا نحو القطاعات ذات المستوى الأعلى من التعقيد. عانت دور النشر من ذلك مع الصحافة. عانت وكالات السفر مع معلومات الرحلات. عانت الوسطاء في سوق الأوراق المالية مع تنفيذ الأوامر.
كانت الاستشارة تمتلك ميزة دفاعية لم تمتلكها تلك الصناعات: صعوبة ترميز الحكم البشري عالي المستوى. لا تزال تلك الميزة حقيقية في الطبقات العليا، ولكنها تتآكل أسرع من أن يعترف بها معظم شركاء ماكينزي علنًا.
لماذا يتراهن رأس المال الآن وليس سابقًا
توقيت هذه الموجة من الاستثمار ليس عشوائيًا. هناك سبب تقني ملموس: نماذج اللغة الكبيرة النطاق وصلت في الثمانية عشر شهرًا الماضية إلى عتبة من التفكير المنظم تجعلها مفيدة لتحليلات الأعمال بمعدل خطأ منخفض في المهام المحدودة. هي ليست جيدة لكل شيء — الحكم تحت الغموض الراديكالي لا يزال بشريًا — لكنها ممتازة للغاية في المهام التي تستهلك 60% من وقت المحلل المبتدئ: تلخيص الوثائق، المقاييس التنافسية، نمذجة السيناريوهات مع متغيرات محددة، توليد الفرضيات الأولية.
هذا له تأثير مالي مباشر على أي شركة اليوم توظف هرمًا من المواهب المكلفة للقيام بتلك الأعمال: هيكل تكاليفها تم تصميمه لعالم كانت فيه تلك المواهب نادرة وليس لها بديل وظيفي. ذلك العالم انتهى.
هيكل تكاليف الشركات الاستشارية الكبرى ثابت تمامًا على المدى القصير: الرواتب للمحللين، المكاتب، الأنظمة الداخلية. شركات تكنولوجيا الاستشارات تأتي مع هيكل متغير بحت: تكلفة لكل استنتاج، بنية تحتية سحابية تتوسع مع الطلب. الفرق ليس فلسفيًا؛ إنه ميزة هيكلية تتحول إلى أسعار لا يمكن للشركات التقليدية منافستها دون أكل نموذج إيراداتها الخاص.
ما يمكن أن تفعله هذه المنصات الآن
يتطلب التحليل الصادق وضع حد. هناك منطقة من الاستشارة التي لا تقترب منها هذه الأدوات اليوم، وربما لا تقترب منها في أفق خمس سنوات: إدارة السياسة التنظيمية. القرارات ذات التأثير الأكبر في الشركة الكبيرة لا تفشل بسبب نقص التحليل؛ بل تفشل لأن الحوافز الداخلية، ديناميات القوة بين الأقسام والمقاومة المؤسسية للتغيير توازن أي توصية صحيحة تقنيًا.
هذا العمل — إقناع مجلس الإدارة بأن استراتيجيتها بها عيب هيكلي، إدارة التوتر بين الرئيس التنفيذي والمدير المالي خلال إعادة الهيكلة، قراءة الغرفة عندما يقول اللجنة التنفيذية نعم ولكن لغة الجسد تقول شيئًا آخر — لا يمكن تفويضه إلى نموذج لغوي. والشركات الاستشارية التي ستظل قائمة خلال العقد المقبل ستفعل ذلك لأنها أدركت أن هذا هو عملها الحقيقي، وليس التحليل.
لكن ما هو واضح هو أن العمل التحليلي الداعم سيتوقف عن كونه المنتج الرئيسي وسيتحول إلى مكون بتكلفة قريبة من الصفر. الشركات التي لا تزال تفرض رسومًا على تلك المكونات كما لو كانت المنتج فإنها تبيع شيئًا يتعلم السوق كيفية تصنيعه بنفسه.
بالنسبة للمدراء التنفيذيين الذين يقيمون الآن ميزانية استشاراتهم، الرسالة واضحة: القيمة التي تبرر عقدًا بمليونية يجب أن تكون الآن مركزة على القدرة على التدخل السياسي، بناء التوافق ودعم التنفيذ. إذا لم يكن المقدم قادرًا على صياغة بوضوح أي من هذه الأمور يبيع، فربما يكون يبيع تحليلًا يمكن أن تقدم واحدة من تلك الشركات الناشئة مقابل جزء من السعر.
الديمقراطية لا تصل للجميع بالتساوي
هناك توتر يميل حماس المستثمرين إلى تلطيفه: الديمقراطية في الوصول إلى القدرة التحليلية لا توزع فوائدها بشكل متجانس. شركة ناشئة مكونة من 20 شخصًا في مكسيكو سيتي أو بوغوتا تعتبر الوصول إلى هذه الأدوات تعطيها قدرة تحليلية كانت تتطلب سابقًا تعيين شركة استشارية متوسطة. هذا حقيقي وواسع النطاق.
لكن الشركات التي تحتاج إلى الاستشارات الاستراتيجية أكثر من غيرها ــ الشركات الصغيرة، تلك التي تعمل في أسواق ناشئة باهتمامات تنظيمية معقدة، تلك التي لا تمتلك فرق تقنية لتطبيق هذه المنصات ــ لا تزال تواجه فجوة في التبني لا يمكن للسوق وحده أن يحلها. يمكن أن تكون الأداة منخفضة التكلفة؛ لكن القدرة على استخدامها بشكل جيد لا تزال تتطلب كفاءة بشرية لا تتوزع بشكل متساو.
هذا هو الحد الذي يجب أن يتقابل فيه التفاؤل بشأن الديمقراطية التكنولوجية مع الصرامة بشأن شروط الوصول الفعلي. التكنولوجيا تخفض تكلفة الأداة؛ لكنها لا تخفض التكلفة التنافسية لاستخدامها تلقائيًا.
سوق الاستشارات الاستراتيجية في مرحلة متقدمة من إزالة تسعير طبقتها التحليلية، مع بدء دمقرطة تلك القدرة للتو في منحنى تبنيها. الشركات التي لا تعيد توجيه اقتراح قيمتها نحو المكونات التي لا تستطيع الذكاء الاصطناعي تكرارها — الحكم السياسي، إدارة القوة التنظيمية، دعم التنفيذ — تعمل بنموذج أعمال له تاريخ انتهاء واضح. التكنولوجيا التي تعزز الحكم البشري تخلق قيمة دائمة؛ ولكن تلك التي فقط تزيد من تكلفة الوصول إلى التحليل قد وجدت بالفعل بديلها.
