M&S تغلق 14 مقهى وتكشف عن التكلفة الحقيقية للنهج
هناك مشهد يتكرر في متاجر التجزئة البريطانية منذ عقود: العميل الذي يدخل لشراء قميص، وينتهي به الأمر جالسًا أمام فنجان من القهوة وحفنة من كعكة الجزر، ويخرج بدون القميص. ماركس وسبنسر بنت هذا الطقس. كانت مقاهيها الداخلية ليست صدفة تشغيلية؛ بل كانت جزءًا من هوية العلامة التجارية التي وعدت بشيء غامض لكنه قوي: أن الذهاب إلى M&S كان في حد ذاته تجربة. الآن، تعلن الشركة عن إغلاق 14 من تلك المساحات الترفيهية، وتتنوع ردود الفعل العامة بين الحنين والغضب. أفهم كلا الشعورين، لكن لا يوجد أي منهما ذو أهمية استراتيجية.
ما تفعله M&S، بوعي أو بدون وعي، هو البدء بالإجابة على سؤال كان ينبغي طرحه منذ فترة طويلة: ما هو النشاط الذي نعمل فيه حقًا؟. الجواب الصادق لا يمكن أن يكون "الأزياء، والأغذية، والضيافة الكاملة" في الوقت نفسه، ليس مع الهوامش التي يولدها البيع بالتجزئة في المملكة المتحدة بعد الجائحة، وليس مع الضغط الذي يمارسه التجارة الإلكترونية على كل متر مربع من المتجر.
المساحة التي تشغلها مقهى ليست مجانية
مقهى داخل متجر كبير يستهلك المساحة، والموارد البشرية، وسلسلة التوريد، وإدارة الصحة، والمعدات المتخصصة، والانتباه الإداري. كل ذلك له كلفة ثابتة لا تختفي عندما ينخفض تدفق الزبائن يوم الثلاثاء بعد الظهر. ما يصعب قياسه من الخارج، لكن الأمر ليس صعبًا على أي مشغل تجزئة تخيله، هو النسبة بين العائد الذي يولده هذا الفضاء وما يمكن أن يولده إذا تم تخصيصه لفئات منتجات ذات دوران أعلى أو هوامش أعلى.
لم تنشر M&S تفصيلًا اقتصاديًا لكل مقهى مغلق. لكن قرار إغلاق 14 مكانًا في وقت واحد لا يوحي بتعديل تجميلي: بل يوحي بأن التحليل الداخلي كان يبرز نمطًا منهجيًا للأداء المنخفض. عندما تكون المشكلة معزولة، يتم إغلاق واحد. عندما تغلق أربعة عشر دفعة واحدة، فإن التشخيص كان هيكليًا.
ما لا تموله نوستالجيا العميل
تتحدث العناوين عن مشتريين "مخيبين للآمال". هذه المعلومة مهمة، لكن ليس بالطريقة التي يقدمها بها الإعلام. خيبة أمل العميل هي معلومات، ليست حقًا من حق النقض. بائع تجزئة يتخذ قرارات في محفظته استنادًا إلى مدى إزعاج عملائه في وسائل التواصل الاجتماعي، يعمل بأداة خاطئة.
ما يجب أن تقيسه M&S ليس شدة الانزعاج، بل استدامته وتأثيره على سلوك الشراء. إذا توقف الزبائن الذين كانوا يستخدمون المقاهي عن زيارة المتاجر نتيجة للإغلاق، فسيكون ذلك خسارة في الإيرادات يجب قياسها وموازنتها. إذا، من ناحية أخرى، استمر هؤلاء الزبائن في شراء الملابس والأغذية من M&S لأن المنتج يبرر الزيارة، فحينها كانت القهوة كلفة عاطفية، ليست مولدًا للإيرادات.
هذا التمييز ليس مجرد مسألة دلالات لغوية. إنها تحدد ما إذا كان القرار صحيحًا أم كان تقليصًا للتكاليف متنكرًا بزي الاستراتيجية. من الخارج، لا أستطيع أن أعلم ذلك بدقة. لكن ما يمكنني قوله هو أن المنطق الذي يدفع أي شركة للحفاظ على 14 عملية متعلقة بالضيافة داخل متاجر التجزئة، بدون فرضية واضحة حول كيف تساهم هذه المساحات في الهامش الإجمالي، ليس استراتيجية. بل هو حركة سكون مؤسسية تحمل اسم التقليد.
لا تنجح تجارة التجزئة بمحاولة أن تكون كل شيء
هناك نمط يمتد عبر تاريخ تجارة التجزئة الأوروبية الحديثة: لم ينجح المشغلون الذين نجوا من العقد الأخير من التحول الرقمي في إضافة طبقات من التجارب بدون وجود منطق للربحية خلفها. بل فعلوا ذلك عن طريق أن يكونوا انتقائيين بلا رحمة بشأن ما يقدمونه ولمن.
تمتلك M&S اقتراح قيمة يعمل في مجال الأغذية عالية الجودة وفي الملابس ذات أسعار متوسطة وعالية. وهذه التركيبة بالفعل معقدة بما يكفي لتطبيقها بشكل صحيح. إضافة خدمات ضيافة كاملة كعمود ثالث لا تضاعف جاذبية العلامة التجارية؛ بل تضاعف نقاط الفشل التشغيلية. كل خدمة إضافية تدمجها شركة عمودية جديدة هي مصدر جديد من التباين في تجربة العميل ومركز تكلفة جديد ينافس على الانتباه الإداري.
إغلاق هذه المقاهي، عندما يُقرأ بموضوعية، يتماشى مع فرضية التبسيط التشغيلي التي تتسم بالمنطق في السياق الحالي لتجارة التجزئة البريطانية. المتاجر الفعلية تحت ضغط من الربحية لكل متر مربع. والمستهلك بعد التضخم في المملكة المتحدة أصبح أكثر انتقائية. وM&S، إذا أرادت المنافسة بجدية في مجال الأغذية عالية الجودة ضد المنافسين المتخصصين، تحتاج لتخصيص الموارد، والمساحة، والانتباه الإداري لهذه المعركة، وليس تقسيمها بين المطابخ الداخلية ورفوف المنتجات.
تكمن المشكلة في أن تغلق M&S مقاهي. المشكلة ستكون إن فعلت ذلك بلا سياسة توجهية تفسر نحو أين تبحث تلك الموارد. التقطيع بلا وجهة هو مجرد تقليص. التخلي المدروس هو استراتيجية.
انضباط التخلي عما تم وراثته
تراكم الشركات ذات التاريخ الطويل أصولاً توقفت عن الإنتاج منذ فترة، لكن لا يجرؤ أحد على الاقتراب منها لأنها جزء من الهوية المؤسسية. تعتبر مقاهي M&S مثالًا مثاليًا لذلك النوع من الأصول: محملة بالعواطف، مكلفة تشغيلياً، وغامضة استراتيجياً.
إغلاقها يولد عنواناً سلبياً لمدة 48 ساعة. بينما الاحتفاظ بها يولد نزيفاً صامتاً لا يظهر في أي عنوان ولكن يآكل الهامش على مدى سنوات. تلك الإدارات التي تختار راحة العناوين الإيجابية على انضباط الهامش، هي تلك التي تنتهي بتقديم قرارات مؤلمة أكثر بكثير عندما لا يتبقى وقت.
لقد اتخذت M&S خطوة تبدو، مع المعلومات المتاحة، أكثر اتساقًا من كونها مجازفة. ما سيحدد ما إذا كانت استراتيجية أم مجرد تقشف هو ما ستفعله بالمساحة، ورأس المال، والانتباه الإداري الذي تستعيده. لن يكون ذلك في أي بيان صحفي. سيكون في الأرقام خلال العامين القادمين.
إن المستوى الإداري الذي يقود منظمة ذات تاريخ طويل لديه مسؤولية محددة: التمييز بين ما تفعله الشركة دائمًا وما يجب عليها القيام به لتظل قابلة للحياة. هاتين القائمتين ليستا متطابقتين، وخلطهما له ثمن يدفع باستمرار، ببطء، حتى يتم دفع كل شيء مرة واحدة. انضباط التخلص من ما ورثته والتي لم تعد قوية ليس قسوة على الماضي. بل هي الطريقة الوحيدة لتمويل المستقبل.
