سبعة ملايين جنيه لسد ثغرة افتتحها القيادات
أنفق مجلس بلدية ددلي، في منطقة ميدلاند الغربية بالمملكة المتحدة، ما يقرب من 7 ملايين جنيه إسترليني من أموال الجمهور بين أبريل ونوفمبر 2025 لتغطية غيابات موظفيه. لم تُستخدم هذه الأموال في الخدمات أو البنية التحتية، بل في الساعات الضائعة والموظفين المؤقتين والإنتاجية المفقودة. خلال تلك الفترة، اختفى 47.700 يوم عمل من قوة العمل التي تضم 5.212 موظفًا بدوام كامل، مما يعادل 9.1 أيام غياب لكل شخص، مقارنةً بـ 8.07 في السنة السابقة.
السبب الرئيسي لم يكن جائحة أو حادث صناعي، بل كانت القلق والاكتئاب وضغط العمل، والتي تسببت في 11.309 يوم غياب، أي حوالي 24% من الإجمالي. وقد تم تقديم هذه البيانات في يناير 2026 أمام لجنة الشؤون الاجتماعية في المجلس، حيث ناقشت المدير التنفيذي بالفيندر هيران والكاتبة كاثي بايتون بشكل علني شيئًا تفضل العديد من المنظمات دفنه في تقارير داخلية.
ما يُعطي هذه الحالة أهمية ليست الأرقام فحسب، بل ما تكشف عنه هذه الأرقام عن كيفية اتخاذ القرارات عندما تضيق الميزانيات ولا يريد أحد تحمل تكلفة التخلي عن شيء.
التخفيض الذي لا يظهر في الميزانية
بين 2023/24 و2025/26، خفضت ددلي عدد موظفيها من 5.887 إلى 5.212 موظف بدوام كامل، بانخفاض قدره 11.5%. مثلت تلك الـ675 وظيفة الملغاة توفيرًا اسميًا في الرواتب. ما لم يتم تضمينه في أي تحليل للتكلفة والفائدة هو الضغط الموزع الذي تسبب فيه هذا التخفيض على من بقي.
صاغت بايتون الأمر بدقة في اجتماع اللجنة: قبل خمس أو عشر سنوات، كانت الغيابات مرتبطة في الغالب بمشاكل العضلات والعظام، بينما اليوم تدور حول الضغط والصحة النفسية. هذا التحول ليس عشوائيًا. إنه أثر طريقة إدارة تقوم بتقليص عدد الموظفين دون تقليل عبء العمل.
المشكلة الهيكلية هي أن هذه النوعية من التكلفة لا تظهر على الفور في الميزانية. تسجل المنظمة توفير الرواتب الملغاة في السنة التي تم فيها تنفيذ التخفيض. لكن تكلفة الغيابات، والموظفين المؤقتين، والإنتاجية المفقودة تتوزع على السنوات التالية، وتخفى في أرقام مختلفة، ونادرًا ما تُنسب بشكل سببي إلى القرار الأصلي. وبذلك، يبدو التخفيض مربحًا على الورق في حين أنه يدمر القدرة التشغيلية في الممارسة العملية. بالنسبة لدليل، فإن تلك السبعة ملايين جنيه هي بمثابة فاتورة مؤجلة.
اعترفت هيران بأن السنوات الأخيرة كانت صعبة بالنسبة للمجلس بسبب الوضع المالي، وأشارت إلى أن الاستقرار المالي الأخير يسمح بالاستثمار أكثر في الموظفين. لكن هذه التسلسل الزمني يقول كل شيء: أولًا تم التضييق، ثم دفعت العواقب، والآن يتم محاولة الإصلاح. يُعد التسلسل بقدر أهمية القرارات نفسها.
ما يكلفه عدم الاختيار
كانت استجابة المجلس تجاه أزمة الغيابات تشمل إعادة تأهيل تقني، وأتمتة العمليات والخدمات، وإجراءات جديدة لدعم الرفاهية. هي ردود متزنة. المشكلة هي أنها تعمل كحلول موازية لمشكلة تصميم تنظيمي لم يتم حلها بشكل جذري.
عندما تحاول منظمة بشكل متزامن تقليص التكاليف العمالية، والحفاظ على مستوى الخدمات لـ 340.000 مقيم، وامتصاص الطلب المتزايد على الرعاية الاجتماعية الناتجة عن الشيخوخة السكانية، والآن أيضًا الاستثمار في رفاهية الموظف، فهي لا تنفذ استراتيجية. بل تدير تصادمات. كل هدف من تلك الأهداف يستهلك موارد تحتاجها الأهداف الأخرى، وبدون ترتيب واضح للأولويات، فإن النتيجة تكون أن أيًا منها لا يُحل بشكل جيد.
الأتمتة التي تذكرها هيران قد تقلل الضغط اليدوي عن الموظفين، وهو أمر منطقي. لكن تنفيذ التكنولوجيا على كوادر تعمل تحت ضغط مستمر، دون تقليل هذا الضغط أولًا، يملك تكلفة اعتماد نادرًا ما تحسبها خطط التحول الرقمي مسبقًا. وتشير الـ9.1 يوم غياب لكل موظف في الفترة الأخيرة إلى أن الموظفين لم يستفيدوا بعد من الارتياح الذي تعد به تلك التدابير.
هذا النمط ليس حصريًا لدليل. يمتلك مجلس غرب مورلاند وفيرنس 15 يوم غياب لكل موظف سنويًا. يتراوح المعدل الوطني في القطاع العام المحلي بالمملكة المتحدة بين 11 و15 يومًا. ما تشترك فيه هذه الأرقام هو أنها جميعها ناتجة عن نفس المنطق: ضغط الهيكل البشري لمنظمة دون ضغط تفويضها التشغيلي بشكل متناسب. لا يختفي التفاوت بين ما يُطلب من المنظمة وما يمكنها تقديمه من موارد متاحة. بل يتحول إلى غيابات عمالية.
القيادة التي لم تختار ما يجب التخلي عنه
هناك نوع من القرارات القيادية يُظهر بمظهر البراغماتية ولكنه في الواقع يمثل عدم اتخاذ قرار: تقليص الموارد دون إعادة تعريف نطاق الخدمة. من الأسهل تقليص 675 وظيفة بدلاً من الذهاب إلى المجلس البلدي وإخبارهم أن بعض الخدمات سوف يتم تقديمها بشكل أقل تواترًا، أو بتغطية أقل، أو ببساطة لن تُقدم. الخيار الثاني يُنتج مقاومة سياسية. الخيار الأول يُنتج مقاومة مؤجلة، أغلى وأكثر صعوبة في الإدارة.
المنظمات التي تدير النقص بشكل جيد لا تحاول الحفاظ على جميع وظائفها مع موارد أقل. تضحّي عمدًا بالنطاق لحماية العمق. تحدد ما ستتخلى عنه قبل أن تحدد الضغوط ما ستتخلى عنه بشكل خاطئ. هذه هي الفروق بين التخفيض الاستراتيجي وتخفيض التكلفة.
من المتوقع أن يستعرض لجنة مراجعة ددلي البيانات الكاملة للعام المالي 2025/26 في يوليو 2026. إذا لم تتحسن مؤشرات الرفاهية بشكل كبير بحلول ذلك الوقت، سيواجه المجلس قرارًا كان يتعين عليه اتخاذه قبل ذلك: تحديد بدقة ما هي الخدمات التي يمكن أن تستمر في إطار الهيكل الذي تمتلكه، والتخلي عن البقية بخطة صريحة. ليس كفشل، بل كفعل قيادي.
إن السبعة ملايين جنيه ليست تكلفة كون الموظفين مرضى. إنها تكلفة اعتقاد القيادة أنه يمكنها عدم الاختيار. إن أي مجلس إداري يريد تجنب فاتورة مماثلة في منظمته الخاصة لديه وسيلة واحدة متاحة: الانضباط في التخلي عن شيء له اسم وجنسية قبل أن تقوم الضرورة التشغيلية بفعل ذلك، مع الفوائد.
