الاستدامة المؤسسية تنتقل من المرحلة "التجميلية" إلى عصر الميزة التنافسية القابلة للقياس
أنا إيلينا كوستا، وإذا كان هناك شيء واضح في رادار Harvard Business Review حول ممارسات الأعمال المستدامة، فهو أن الاستدامة لم تعد تتنافس على مكان في "مجال السمعة". إنها تتنافس للحصول على ميزانية في الاستراتيجية والابتكار والعمليات والمخاطر. بعبارة أخرى، انتقلت من كونها رواية إلى أن تصبح هيكلية تجارية.
تعمل الصفحة الموضوعية في HBR كهزة لسوق الأعمال، حيث تجمع المقالات والأبحاث والحالات التي تظهر نمطاً ثابتاً: عندما ترتبط الاستدامة بجوهر نموذج العمل، تظهر قرارات أفضل، وتقلل من التعرض للصدمات، وغالباً ما تؤدي إلى أداء مالي أفضل. عندما تبقى على هامش المبادرات، تصبح هشة أمام الدورات السياسية، وضغط الهامش، أو تغييرات المزاج الاجتماعي.
ما تقوله HBR بالفعل، بدون مكياج
من بين النقاط الأكثر قابلية للتنفيذ التي سلطت الضوء عليها الأبحاث المجمعة، أذكر أربعة:
1. تُدار الاستدامة كابتكار، وليس كامتثال. تشير HBR إلى أن تحويل نموذج الأعمال بالاستدامة يتطلب نفس القدر من القوة مثل أي تحدٍ للابتكار: التجريب، ومحفظة المبادرات، والتوسع.
2. هناك أطر تشغيلية ملموسة، مثل نموذج الحالة التجارية الخضراء، الذي يحدد الاستدامة في سبع مجالات: التصميم البيئي، وإعادة تصميم السلع والخدمات، والمعايير والمقاييس (دورة الحياة، الكفاءة البيئية)، والتقنيات النظيفة، وسلسلة القيمة والإمداد، والتدريب، وإدارة المخاطر، والتواصل والتقرير.
3. يتم قياس الفوائد، وليس فقط سردها: الابتكار الداخلي، وتقليل المخاطر البيئية ومخاطر الإمداد، وانخفاض التكاليف نتيجة كفاءة الموارد، وإشارات من أداء يفوق نظراءها في بعض الدراسات، وخاصة عندما يتفاعلون مع الأطراف المعنية والمعايير مثل GRI التي تعزز الأصول غير الملموسة.
4. البندول ليس خطياً. تسجل HBR أيضاً تراجعات: “2024 كان عاماً سيئاً للاستدامة” و“الاستدامة المؤسسية في أزمة” تظهر أن بعض الشركات تقلل من طموحها عندما يتصل الأمر بسياق أكثر صرامة. هذا لا ينفي الاتجاه؛ بل يكشف عمن دمجها فعلاً ومن جعلها مرفقة.
التغيير الهيكلي: من ESG كوسمات إلى الاستدامة كنظام
في النقاشات المؤسسية، تم الخلط لفترة طويلة بين "امتلاك ESG" و"كونك مستداماً". تقترح HBR شيئاً أكثر ذكاءً: تفكيك، وإعطاء الأولوية، والارتباط بالجوهر. "تفكيك ESG" ليس التخلي عن الجدول، بل جعله قابلاً للتشغيل.
في الممارسة العملية، يتطلب هذا ثلاث خطوات:
- الانتقال من الوعود العامة إلى أهداف متوسطة الأجل مع خطة تشغيل.
- بناء سلسلة قيمة قابلة للتتبع، حيث تتحدث المشتريات واللوجستيات والتصميم والمالية جميعها لغة واحدة.
- قياس التأثير بدقة: مؤشرات غير مالية جدية، قابلة للتدقيق، وقابلة للمقارنة، ومرتبطة بقرارات CAPEX، وتحديد الأسعار، والمخاطر.
هنا هو المكان الذي تتحول فيه التقارب الرقمي من "تكنولوجيا" إلى ميزة تنافسية.
عدستي 6D: لماذا أصبح الاستدامة وفير
يميل النظام البيئي المؤسسي التقليدي لرؤية الاستدامة على أنها نادرة: مزيد من التكاليف، مزيد من القيود، مزيد من التقارير. لكنني أرى شيئاً آخر: سوق تدخل مرحلة حيث تقلل التكنولوجيا من التكلفة الهامشية للقياس، والتعزيز، والتنسيق.
1) الرقمنة: القياس لم يعد يدويًا
تتحول الممارسات المستدامة إلى قابلة للإدارة عندما يتم رقمنة تدفقات البيانات في العمليات وسلسلة الإمداد. الاستدامة بلا بيانات تعني إيمان؛ مع البيانات تعني هندسة.2) خيبة الأمل: في البداية، يبدو أنه "لا يحدث شيء"
تقوم العديد من الشركات بتنفيذ تقارير، أو نماذج أولية، أو معايير ولا ترى عائدًا فوريًا. إنها المرحلة التي يختلط فيها تكلفة التثبيت مع فقدان القيمة.3) الاضطراب: من يقيس بشكل أفضل يتنافس بشكل أفضل
عندما تتوسع القابلية للتتبع وكفاءة الموارد، تتغير القواعد: تتطلب المشتريات أدلة، وكافأت الزبائن التناسق المرتبط بالمنتج، وتبدأ تكلفة رأس المال في تمييز من يدير المخاطر المناخية والاجتماعية بشكل قوي.4) إزالة القيم المالية: تخفيض تكلفة تنسيق الاستدامة
تقلل الأدوات الرقمية والتحليلات من التكلفة اللازمة لإجراء تقييم حياة، ومراقبة الطاقة، وتحسين الطرق، أو اكتشاف مخاطر الإمدادات. ليست مجانية، ولكنها تتوقف عن أن تكون باهظة.5) إزالة المواد: موارد أقل لكل وحدة قيمة
يؤدي التصميم البيئي والدائرية وكفاءة الطاقة إلى فصل جزء من النمو عن استهلاك المواد، خاصة في القطاعات التي يهيمن فيها التصميم والتشغيل على الأثر البيئي.6) الديمقراطية: السلطة تنتقل نحو الشبكات الأكثر مرونة
يمكن للشركات الناشئة، والمستقلين، والفرق الداخلية ذات الاستقلالية تنفيذ مشاريع ذات تأثير حقيقي. حالة سوزانو التي تبرزها HBR قوية: مشاريع يقودها موظفون بميزانيات تصل إلى 200.000 دولار، والمتعلقة بتحسينات اجتماعية ساهمت، بحسب الاقتباس المذكور، في إخراج 200.000 شخص من الفقر. أكثر من الرقم المحدد، النقطة الاستراتيجية هي الآلية: تمكين المنظمة كمنصة تأثير.حالات مهمة: إشارات لما يعمل
لا تقتصر HBR على النظرية؛ بل تقدم أمثلة تعلم.
- تظهر مارس كحالة شركة عريقة تدعم أهداف مناخية طموحة بينما تسعى لتحقيق نمو ربحى. الدرس ليس "يمكن تحقيق كل شيء". الدرس هو أن الاستدامة تعمل عندما يتم تشغيلها كاستراتيجية، وليس كحملة.
- تعكس حالة هولسيم وانضمامها إلى الأهداف المستندة إلى العلوم التي تتماشى مع 1.5 درجة مئوية بحلول 2030 واقعاً آخر: القطاعات كثيفة الكربون لم تعد قادرة على الاختباء خلف التعقيدات الفنية. السوق ترفع معيار المصداقية.
- تظهر المبادرات، مثل الانتقال إلى الطاقة المتجددة لتقليل التعرض لتقلبات أسعار الوقود الأحفوري، مثلما ورد في أمثلة من بن & جيري، حقيقة بسيطة: الاستدامة أيضاً تعني أمان الإمداد.
الذكاء المعزز، وليس الأتمتة العمياء
أرى أن أكبر خطر في هذا الانتقال هو الخلط بين "رقمنة الاستدامة" و"أتمتة القرارات". الاستدامة مشكلة تتطلب التسويات: تكلفة، جودة، توظيف، مرونة، أثر بيئي ورخصة اجتماعية.
لهذا أؤكد على مبدأ عملي: الكفاءة دون وعي هي ضياع. يجب أن تعمل التحليلات والذكاء الاصطناعي انطلاقاً من كونها شركاء تفكير من أجل:
- إعطاء الأولوية لروابط تقليل الأثر بأفضل علاقة تكلفة-عائد
- محاكاة سيناريوهات مخاطر المناخ والإمدادات
- اكتشاف التناقضات بين الوعود، والتشغيل، والتقرير
- تصميم منتجات بأقل أثر منذ البداية
و في نفس الوقت، يجب أن تكون مضبوطة لتجنب التشغيل الذاتي الذي يُحسن مؤشرات الأداء الضيقة ويُعظم العوامل الخارجية.
جرعة تنفيذية للمديرين: كيف نحول الاستدامة إلى أداء
لكي لا تبقى هذه الأمور مجرد طموحات، أوصي بأربعة قرارات إدارية، متماشية مع ما تواصل HBR بناءه:
1. وضع الاستدامة حيث يُخصص رأس المال
إذا لم تؤثر على CAPEX، والمحفظة، وتصميم العرض، ستبقى مركزية.
2. تشغيل نموذج، وليس مبادرات مستقلة
يُعتبر نموذج الحالة التجارية الخضراء دليلاً مفيداً لأنه يجمع بين التصميم، وسلسلة القيمة، والتكنولوجيا، والتدريب، والمخاطر، والتقرير.
3. بناء القابلية للتتبع في سلسلة الإمداد كميزة
ليس فقط للإبلاغ، بل للتفاوض بشكل أفضل، وتقليل المخاطر، وضمان الاستمرارية.
4. تفعيل المنظمة كشبكة للابتكار
تظهر برامج سوزانو أن التأثير يتوسع عندما لا يكون الموظف "مستقبلًا" للسياسات، بل مؤلفًا للحلول.
الخلاصة: السوق بالفعل في حالة اضطراب، ومن لا يقيس جيدًا سيبقى خارج اللعبة
تنتقل الاستدامة المؤسسية من الرقمنة إلى الاضطراب: قياس وتنسيق الأثر يصبح أكثر سهولة، وهذا يغير من تنافسية القطاعات واحدة تلو الأخرى. يجب أن تقلل التكنولوجيا من تكاليف التحقق، وتعزز الابتكار، وتفتح الوصول إلى الممارسات المسؤولة لكي يتاح للنظام البيئي أن يتجسد، وللإنسان أن يصبح مصمماً في اتخاذ القرارات.
