التكنولوجيا المناخية تعمل بالفعل. المشكلة تكمن في المنظومة التي تعجز عن توسيع نطاقها
خلال الدورة الأخيرة من أسبوع لندن للعمل المناخي، طرأ تحوّل واضح على نبرة النقاشات. بات الحضور أقل استعداداً للاكتفاء بالإعلانات، وأكثر إلحاحاً في المطالبة بنتائج قابلة للقياس. فقد قضى هذا القطاع سنوات يحتفي بالنماذج الأولية والتجارب التجريبية وجولات التمويل بالحماس ذاته الذي كان يُخصَّص في السابق للانتشار الفعلي على أرض الواقع. وبات هذا الخلط بين مرحلة إثبات المفهوم ومرحلة التوسع التجاري يُكلّف الميدان ثمناً باهظاً في مصداقيته.
الأطروحة التي يروّج لها جوناثان بيرمان، الرئيس التنفيذي لمؤسسة شل الخيرية، وهي منظمة خيرية مسجّلة في المملكة المتحدة تعمل منذ خمسة وعشرين عاماً في مجال الوصول إلى الطاقة وتخفيض الانبعاثات في الأسواق الناشئة، تبدو مزعجة بالتحديد لأنها قابلة للتحقق: أن عنق الزجاجة في مسار التحول المناخي لم يعد في الهندسة. فالألواح الشمسية باتت صالحة للتبريد وحفظ المحاصيل. والدراجات الثلاثية الكهربائية تُكلّف تشغيلها أقل من نظيراتها التي تعمل بالبنزين. وآلات التجفيف الشمسية تحفظ الأغذية وتُدرّ دخلاً لصغيرات المقاولات من النساء. كل هذه الحلول تعمل فعلاً.
ما لا يعمل هو المنظومة التي تنقل هذه الحلول من ألف مستخدم في التجربة التجريبية إلى عشرة ملايين مستخدم في السوق الفعلية. وفي تلك الهوة تُهدَر معظم الرهانات.
القمع الذي لا يجد من يموّله
ثمة رقم واحد يختصر جوهر التوتر البنيوي في هذه المشكلة: في الولايات المتحدة، حيث وفرة رأس المال التأسيسي باتت تكاد تكون مُسلَّمة، تنجح نحو واحدة من كل ثلاث شركات ناشئة حصلت على تمويل بذري في إتمام جولة السلسلة أ. أما في أفريقيا، فتنخفض هذه النسبة إلى ما دون واحدة من كل عشرين. وفي مجموعة تتبُّع رُصدت عام 2022، لم تتمكن سوى خمس شركات من أصل مئة وخمس شركات مموّلة في مرحلة مبكرة من إتمام جولة السلسلة أ في غضون السنوات الثلاث التالية.
المشكلة ليست في جودة رواد الأعمال. المشكلة في البنية المعمارية للتمويل. فالرأسمال الخيري يُغطي المراحل الأولى عبر المنح. بينما يتربّص الرأسمال المؤسسي منتظراً عوائد ومستويات مخاطر نادراً ما تُقدّمها الأسواق الناشئة في مراحلها الوسيطة. وبين هذين العالمين تفغر الهوة فاهاً تبتلع فيه تقنيات أثبتت جدارتها بالفعل.
تصف مؤسسة شل تلك الفجوة بوصفها مشكلة تتشابك فيها ثلاثة متغيرات في آنٍ واحد: التوزيع والتكلفة والتمويل. والمنطق هنا دقيق. أي حل مناخي يعجز عن بلوغ الكيلومتر الأخير لا سوق له. وأي حل يصل لكنه يُكلّف أكثر مما يستطيع مستخدموه دفعه في معاملة واحدة لا سوق له أيضاً. وأي شركة تمتلك منتجاً قابلاً للتطبيق وسعراً في متناول اليد لكنها تفتقر إلى رأس مال النمو، لن تبلغ مرحلة التوسع كذلك. ولا بد من حل المتغيرات الثلاثة في وقت واحد، وليست أيٌّ منها مشكلة مختبر.
ما يوثّقه بيرمان ليس مجرد استراتيجية منظمة بعينها. إنه خريطة فشل منظومي ظل الميدان يتجاهله لأن تمويل الجدة التكنولوجية أسهل من تمويل عمل الهندسة التنظيمية الضروري لإيصال تلك التكنولوجيا إلى أيدي الناس.
كيف تبدو الابتكارات حين لا تكون هندسة
الحالات التي ترصدها مؤسسة شل مفيدة بالتحديد لأنها ملموسة ومحددة. فبالتعاون مع زوماتو وسويغي، المنصتين الهنديتين للتوصيل اللتين تضم كل واحدة منهما نحو خمسمائة ألف موظف توصيل، جرى توزيع سترات تبريد لا تحتاج كهرباء على موصّلي الطلبات في أربع عشرة مدينة. ولم تكن الآلية إنشاء سلسلة لوجستية جديدة من الصفر، بل كانت تركيب المنتج على بنية تحتية للتوزيع قائمة أصلاً، ولديها وصول بالفعل إلى الأشخاص الذين يحتاجون المنتج.
ويبرز المبدأ ذاته في مجال التنقل الكهربائي. مشكلة الدراجات الثلاثية الكهربائية في الهند لم تكن في المحرك. كانت في أن السعر المبدئي كان يُقصي السائقين الذين يستفيدون أكثر من انخفاض تكاليف التشغيل. والابتكار الذي غيّر المعادلة كان فصل البطارية عن سعر شراء المركبة: يدفع السائق مقابل الطاقة تدريجياً أثناء التشغيل. ونماذج تبادل البطاريات التي تقودها شركات مثل كاينتيك غرين وسَن موبيليتي خفّضت تكلفة الدخول للحصول على دراجة ثلاثية كهربائية إلى النصف. دون أي تقدم هندسي. بمجرد إعادة تشكيل نموذج الأعمال.
المحور الثالث هو التمويل بتسامح مع المخاطر. من خلال صندوق ميروفا غيغاتون وتسهيل ائتمان أخضر مع بنك التنمية SIDBI في الهند، تستخدم مؤسسة شل رأسمالاً حفّازاً يتحمل الخسائر الأولى ويجذب رأس المال التجاري في أعقابه. وفي عام 2024، حرّكت محفظتها الاستثمارية أكثر من ثلاثمائة مليون دولار، يتجاوز 80% منها مصادر خاصة لم تكن لتشارك، وفق ما تؤكده المنظمة، لولا وجود طرف مستعد لتحمّل المخاطر الأولية. وعلى مجمل مسيرتها منذ تأسيسها، تُفيد المنظمة بأنها نجحت في تعبئة ما يزيد على عشرة مليارات جنيه إسترليني من رأس المال، وتحسين ظروف معيشة ما يزيد على مئتين وثمانية وثمانين مليون شخص.
ما يجمع هذه الحالات هو أن الابتكار لا يكمن في المنتج. بل يكمن في المنظومة المحيطة بالمنتج: اللوجستيات، ونموذج الدفع، والبنية المالية التي تُتيح لشخص ذي دخل منخفض وتدفق نقدي غير منتظم أن يتبنى تقنية تُصبّ في مصلحته.
رأس المال الخيري وإشكالية ربحية الآخرين
ثمة توتر يُسمّيه بيرمان بصدق نادر في هذا الميدان: عادةً ما تنزعج المؤسسات الخيرية حين تُدرّ رهاناتها المبكرة أرباحاً للمستثمرين الخاصين الذين يأتون لاحقاً. وهذا الانزعاج تبعات مادية حقيقية. فهو يحول دون تدفق رأس المال الحفّاز نحو المكان الذي يحقق أعلى نفوذ، لأن المانحين يشترطون ألا يُدعم المال عوائد القطاع الخاص.
حجة بيرمان تقلب هذا المنطق رأساً على عقب: إن أفلح الرهان وجنى أحدهم المال، فذلك ليس إخفاقاً في تحقيق المهمة، بل هو المهمة على أكمل وجه. فالهدف لم يكن أن تظل الحلول خيرية إلى الأبد. كان الهدف أن تبلغ نطاقاً واسعاً وفق نماذج أعمال قابلة للحياة، تُتيح للمستثمرين والشركات والمستخدمين الربح في آنٍ واحد.
هذا ليس موقفاً مريحاً للقطاع. فهو يُلزم العمل الخيري المناخي بالقبول بأن وظيفته هي تحمّل المخاطر التي يُحجم عنها الرأسمال التجاري في المراحل الأولى، والاحتفاء حين يدخل ذلك الرأسمال لاحقاً ويجني قيمة. إنها منطق البنية التحتية العامة: تشقّ الطريق دون أن تجبي رسوم عبور. من يستخدمه يجني القيمة.
الصعوبة أن هذا المنطق يستلزم تطوراً مؤسسياً رفيعاً قلّما أتقنته المنظمات الخيرية. يستلزم معرفة متى تتدخل، وأي أداة تستخدم، ومتى تنسحب، وكيف توثّق النفوذ الذي أحدثته. وتُدافع مؤسسة شل عن خمسة وعشرين عاماً من التعلم في هذا الاتجاه، والمؤشرات التي تنشرها تُشير إلى أن النموذج يكتسب زخماً. غير أن الحجة تُشير أيضاً إلى شيء أوسع: فالجزء الأكبر من رأس المال الخيري المناخي لا يزال بعيداً عن العمل وفق هذا المنطق.
التأخر الحقيقي ليس في المختبر
ما يكشفه تحليل مؤسسة شل، حين يُقرأ بتمعّن، هو اختلال بنيوي في طريقة توزيع الميدان لاهتمامه وأمواله. فعلى مدى عقود، تجاوزت الميزانية الجماعية لأبحاث التطوير التكنولوجي بمراحل الميزانية المتاحة للطبقة الثانية من المشكلة: نقل هذه التقنيات إلى مستوى التوسع التجاري في أسواق تعاني ضعف البنية التحتية المالية والتوزيعية.
والنتيجة مخزون من الحلول المثبتة تقنياً دون توزيع، ومنظومة مالية تعجز عن تقييم مخاطر توسيعها. والمجتمعات الأشد عرضة لتغير المناخ، وهي في الوقت ذاته تلك التي تعمل خارج الدوائر المالية الرسمية، تجد نفسها بصورة منهجية في آخر أي منحنى للتبني التجاري. فالأسواق تخدم أولاً العميل الأسهل. وهذا ليس خللاً أخلاقياً، بل هو ميكانيكية حوافز.
تغيير تلك الميكانيكية يستلزم رأسمالاً مستعداً للعمل في المنطقة الوسيطة، حيث لم تعد المنح تكفي ولم تدخل الصناديق المؤسسية بعد. ويستلزم نماذج توزيع لا تبني من الصفر بل تتكئ على شبكات قائمة. ويستلزم هياكل تسعير ودفع تحوّل شراءً لا تستطيع أي أسرة ذات دخل منخفض تحمّله إلى معاملة يستطيع أي شخص الإيفاء بها من تدفقه النقدي.
لا شيء من ذلك هندسة مواد. كل ذلك هندسة مؤسسية ومالية وتنظيمية. وهو بالضبط ما ظل الميدان يحجب عنه التمويل بالجدية ذاتها التي يموّل بها المختبرات.
الهوة بين نموذج أولي يعمل وعمل تجاري يخدم مليون شخص لا تُردم بجولة تمويل مشاريع ولا بمنحة. تُردم ببنية معمارية مقصودة تحلّ التوزيع والتكلفة والتمويل في وقت واحد، في أسواق لا تسامح فيها على التناقض بين هذه المتغيرات الثلاثة. هذه البنية موجودة. ما ينقص هو الإرادة على تمويلها بالطموح ذاته الذي يُموّل به التكنولوجيا القادمة.
