Costco的红利来自于会员心理而非零售
Costco并没有试图通过传统的“提高价格”或“增加边际利润”来赢得零售市场。它的策略更加冷静，同时也更具人性化：将购物访问转变为一个几乎自动续约的心理契约。在2026财年的第一季度，截止到2025年11月23日，该公司报告称有8140万付费会员（同比增长5.2%）和1.459亿持卡人（同比增长5.1%），净销售额达到近660亿美元（同比增长8.2%）。造成这一增长的另一个数据是：会员费收入增长14%，达到了13.29亿美元，根据TheStreet所引用的财报简报，估计贡献了约64%的该期间利润。
财务叙述非常明确：当大部分利润来自会员费时，红利看起来更像是对持续低摩擦忠诚度的隐形资产的回报，而非商业效率的奖励。企业有时会将其归因于“价值主张”的抽象概念。但我认为，Costco的成功在于它独特地管理了一系列行为力量，推动消费者维持、升级并回归。
会员费作为边际利润：客户补贴稳定性
在零售行业，谈论“可预测的利润”往往只是宣传。成本上升，需求移动，电子商务侵蚀客流，消费者对任何浮现机会主义的涨价反应激烈。Costco通过一种心理架构避开了这些泥潭：客户不是支付进入超市，而是为成为一个“可以利用会员身份”的体系而付费。这一细微差别是其韧性的来源。
季度数据对此给予了支持。凭借13.29亿美元的会员费和14%的同比增长，Costco的盈利能力得以通过一条不依赖每个SKU表现的收入线获得支持。尽管部分增长是由于2024年9月在美国和加拿大的价格上涨，但简报指出不到一半的增幅来自于这种调整；在排除涨价及汇率影响后，会员收入依然增长了7.3%，得益于会员基础的扩展和Executive会员的升级。
这为许多董事会忽视的模式提供了线索：会员费不仅是收入，更是一种承诺机制。一旦支付后，消费者在“收回”投资方面感受到无形的压力，表现为频繁访问、更大的消费额和合理化续约的习惯。这是该模型的魔力：Costco能够维持低商业边际利润，因为它的“真实边际”存在于消费者的重复行为中，而不是孤立的交易中。
财政上，这种稳定性为股东提供了弹药。在这种情境下，红利并不依赖于每次购物挤压客户，而是通过维护接近90%的续订率来保持会员的动力。这一差别减少了零售行业通常使用的激进战术的需求，而这些战术往往会中期损害信任。
Executive级别的力量：无摩擦地销售功能性地位
Executive级别的增长是揭示该系统行为智能的最佳细节。在本季度，Executive会员增长9.1%，达3970万，这些会员已经占总销售额的74.3%。Executive会员在大多数消费中提供2%的返现，并且其费用高于Gold Star级别。换句话说：Costco正在促使大量的基础顾客为财务上“智能”的感觉支付更多。
从外部看，这似乎只是一个升级。从消费者的心理角度看，这是一个身份的叙述。2%的返现充当持续的理由：我不仅在消费，而是在“优化”。当这种利益以回报而非折扣的形式表达时，客户将其视为自身的成就。这一微妙之处降低了认知摩擦：客户不会在每次购买时重新计算是否值得，而是将其内化为一种规则。
此外，Costco将价值锚定在消费者感觉可控的标准上：大量购买“让我受益”。Executive级别成为家庭高消费票的吸引力，而这些客户恰恰是在经济变差时稳定销售的关键。同时，退出的难度也在增加：放弃不仅是失去访问权限，而是失去一种已被视为理性和理所应当的状态。
战略效果是双重的。首先，提升了每个会员的收入，而无需发明新产品。其次，集中销售于那些具有更强留存粘性的客户，这保护了支撑红利的收入流。对于高层管理者来说，这是一个令人不安的教训：创新并不总是科技；有时是设计一个客户视为其良好行为奖赏的高级阶梯。
几乎完美的续订率与数字鸿沟：风险不在于价格，而在于联系
续订率依然极高，但简报中留下了一丝脆弱信号。在美国和加拿大，续订率保持在92.2%，而全球范围内则从90.4%降至89.7%，这与数字注册会员的参与度下降有关。这个问题往往被低估，因为降幅看似较小。从行为上看，这是一个信号：数字获取可能带来数量，但未必能形成习惯。
会员制在于客户形成例行公事：去、走动、大量消费、发现商品、重复消费。相比之下，数字通道在进入时未能提供同等水平的仪式感。消费者一键“注册”，但并不总是能内化使续订看起来理所当然的行为。这种脱节产生了延迟的认知摩擦：续订的决定需要去回忆利益、比较替代方案和证明费用。当体验没有生成个人故事时，心智会缩减。
此时，Costco面临现代紧张关系：在新的市场和渠道中增长，而不稀释维持模型的联系类型。全球超过900个仓库的扩展需要将新开店转化为高回报社区，而不仅仅是流量。风险不在于消费者抱怨会员费的价格；风险在于数字客户变成“名义会员”，参与度低、续订意向低。
公司已提出一些缓解措施：改善数字沟通、促进自我续订以及增加提升感知价值的福利。但核心并不在于邮件或应用；而在于设计一条将身份转化为习惯的路径。当习惯未能建立，业务便不再是心理订阅，而又回归为持卡的零售。
红利作为一种纪律：该模型迫使关注客户
对企业领导者来说，最有价值的解读并不在于红利数字，因此报告中并未详细列出金额和日期。关键在于Costco对其盈利能力的结构安排，以使现金流依赖于应得续订。这种依赖引入了一种操作纪律：任何增加焦虑或感觉滥用的行为都会危及业务中最赚钱的部分。
到2025年，会员收入达到53亿美元，美国-加拿大的续订率为92.3%，全球为89.8%。这种收入类型在市场上以高估值受到奖励，因为它降低了不确定性。它也是快速惩罚体验设计错误的收入类型，尤其是在试图进行国际扩展时。
我关注的是与许多公司的典型反映形成对比：他们投入精力让产品在广告，功能和故事讲述中“发光”，但对侵蚀持续性的微小摩擦熟视无睹。Costco则投资于一种持续性设备：一个改善不仅仅依靠满意度来衡量，而是在续订上的体系。这一切使得红利成为维护关系的自然结果，而不是通过削减成本来追求的目标。
同时，在管理方面还有一个常被忽视的教训：当会员费占季度利润的如此大一部分时，组织很容易成为不可忽视的指标的囚徒。可以伪装流量，可以推进促销，可以玩弄库存。但大规模的续订流失是更难伪装的。执行得当的会员制度迫使以战略谦逊来运营。
Costco真正的优势在于消除摩擦，而不是增加亮点
Costco正在证明，会员增长可以支撑红利，因为它将利润微薄的业务转变为基于持久性的现金机器。8140万付费会员、3970万Executive会员和13.29亿美元的季度会员费描述的不仅是规模；而是减少了的需要每天说服消费者的设计。
警报响起在全球范围的数字边缘：国际续订率降至89.7%，这是由于数字捕获会员的参与度下降，显示出快速增长可能会很昂贵，如果牺牲了仪式、归属感和重复性。红利不能通过更多的广告创意来保护，而需要一个使续订成为最小心智成本的系统。
那些将这个故事视作灵感的管理团队往往会复制外壳，一个“会员制度”和分散的额外权益，然后惊讶于人们为何不续订。区别在于投资的种类：Costco正在为客户觉得留下来是自然的模型提供资金。期望实现类似结果的高层管理者面临着同样的战略裁决：不当使用的资本最终会用于让产品发光，而真正的回报在于严格投资于消除恐惧和摩擦，防止客户购买和留存。
