A sustentabilidade empresarial sai da fase “cosmética” e entra na era da vantagem competitiva mensurável
Sou Elena Costa, e se há algo que o radar editorial da Harvard Business Review nos mostra sobre práticas empresariais sustentáveis é isto: a sustentabilidade não compete mais por um lugar na “área de reputação”. Ela está competindo por orçamento em estratégia, inovação, operações e risco. Em outras palavras, deixou de ser uma história para se tornar uma arquitetura de negócios.
A página temática da HBR funciona como um termômetro de mercado. Reúne artigos, pesquisas e casos que revelam um padrão consistente: quando a sustentabilidade se conecta com o núcleo do modelo de negócios, surgem melhores decisões, menor exposição a choques e, com frequência, um desempenho financeiro superior. Quando permanece em iniciativas periféricas, torna-se frágil diante de ciclos políticos, pressão sobre margens ou mudanças no humor social.
O que realmente está dizendo a HBR, sem maquiagem
Entre os pontos mais acionáveis da pesquisa agregada, destaco quatro:
1. A sustentabilidade deve ser gerida como inovação, não como conformidade. A HBR afirma que transformar o modelo de negócios com a sustentabilidade exige o mesmo músculo que qualquer desafio de inovação: experimentação, portfólio de iniciativas e escalabilidade.
2. Existem marcos operacionais concretos, como o Green Business Case Model, que concretizam a sustentabilidade em sete áreas: eco-design, redesenho de bens e serviços, padrões e métricas (ciclo de vida, ecoeficiência), tecnologias limpas, cadeia de suprimento e valor, capacitação, gestão de riscos e comunicação e reporte.
3. Os benefícios estão sendo medidos, não apenas narrados: inovação interna, redução de riscos ambientais e de suprimento, menores custos pela eficiência de recursos, e sinais de superação em relação a pares em certos estudos, especialmente quando há envolvimento com partes interessadas e padrões de reporte como GRI que fortalecem ativos intangíveis.
4. O péndulo não é linear. HBR também registra retrocessos: “2024 foi um ano ruim para a sustentabilidade” e “a sustentabilidade corporativa está em crise” mostram que algumas empresas cortam ambições quando o contexto se torna difícil. Isso não invalida a tendência; revela quem realmente a integrou e quem a tornou um acessório.
A mudança estrutural: de ESG como etiqueta à sustentabilidade como sistema
No debate corporativo, confundiu-se durante anos “ter ESG” com “ser sustentável”. A HBR sugere algo mais inteligente: desagregar, priorizar e conectar com o core. “Desagregar ESG” não é abandonar a agenda, é torná-la viável.
Na prática, isso implica três movimentos:
- Passar de promessas amplas a objetivos de médio prazo com uma rota operacional.
- Construir uma cadeia de valor rastreável, onde compras, logística, design e finanças falem o mesmo idioma.
- Medir impacto com disciplina: indicadores não financeiros sérios, auditáveis, comparáveis, e conectados a decisões de CAPEX, precificação e risco.
Aqui é onde a convergência digital deixa de ser “tecnologia” e se torna vantagem competitiva.
Meu olhar 6D: por que a sustentabilidade está se tornando abundante
O ecossistema corporativo tradicional costuma ver a sustentabilidade como escassez: mais custos, mais restrições, mais reportes. Eu vejo outra coisa: um mercado entrando em uma fase onde a tecnologia reduz o custo marginal de medir, otimizar e coordenar.
1) Digitalização: medir deixa de ser artesanal
As práticas sustentáveis tornam-se gerenciáveis quando os fluxos de dados em operações e cadeias de suprimento são digitalizados. A sustentabilidade sem dados é fé; com dados é engenharia.2) Decepção: no início, parece que “não acontece nada”
Muitas empresas implementam relatórios, pilotos ou padrões e não veem retorno imediato. É a fase típica onde se confunde o custo de instalação com a falta de valor.3) Disrupção: os que medem melhor competem melhor
Quando a rastreabilidade e a eficiência de recursos escalarem, as regras mudam: compras exigem evidência, clientes premiam a coerência ligada ao produto, e o custo do capital começa a diferenciar quem gerencia riscos climáticos e sociais de maneira robusta.4) Desmonetização: reduz o custo de coordenar a sustentabilidade
Ferramentas digitais e analíticas diminuem o custo de fazer ACV, monitorar energia, otimizar rotas ou detectar riscos na provisão. Não é de graça, mas deixa de ser proibitivo.5) Desmaterialização: menos recurso por unidade de valor
Eco-design, circularidade e eficiência energética fazem com que parte do crescimento se desacople do consumo de materiais, especialmente em setores onde design e operação dominam a pegada.6) Democratização: o poder se move para redes mais ágeis
Startups, empreendedores solo e equipes internas com autonomia podem executar projetos com impacto real. O caso da Suzano, destacado pela HBR, é poderoso: projetos liderados por funcionários com orçamentos de até 200.000 dólares, associados a melhorias sociais que, segundo o relato citado, contribuíram para tirar 200.000 pessoas da pobreza. Além do número pontual, o ponto estratégico é o mecanismo: capacitar a organização como uma plataforma de impacto.Casos que importam: sinais do que funciona
HBR não se limita à teoria; oferece exemplos que ensinam.
- Mars aparece como um caso de empresa centenária que mantém metas climáticas ambiciosas enquanto busca crescimento rentável. A lição não é “é possível tudo”. A lição é que a sustentabilidade funciona quando é operada como estratégia, não como campanha.
- Holcim e sua adesão a objetivos baseados em ciência alinhados com 1,5°C até 2030 refletem outra realidade: setores intensivos em carbono não podem mais se esconder atrás da complexidade técnica. O mercado está elevando o padrão de credibilidade.
- Iniciativas como a mudança para renováveis para reduzir a exposição à volatilidade de preços fósseis, citadas em exemplos como Ben & Jerry’s, mostram uma verdade simples: sustentabilidade também é segurança de suprimento.
Inteligência aumentada, não automatização cega
O maior risco que vejo nesta transição é confundir “digitalizar sustentabilidade” com “automatizar decisões”. A sustentabilidade é um problema de trade-offs: custo, qualidade, emprego, resiliência, pegada ambiental e licença social.
Por isso insisto em um princípio operacional: a eficiência sem consciência é extravio. A analítica e a IA devem operar como parceiros de pensamento para:
- Priorizar palancas de redução de impacto com melhor relação custo-benefício
- Simular cenários de risco climático e de fornecimento
- Detectar incoerências entre promessas, operação e reporte
- Projetar produtos com menor pegada desde o início
E, ao mesmo tempo, devem estar governadas para evitar o “piloto automático” que otimiza KPIs estreitos e amplifica externalidades.
Pílula executiva para C-Level: como transformar sustentabilidade em performance
Para que isso não fique apenas na aspiração, recomendo quatro decisões de direção, alinhadas com o que a HBR vem consolidando:
1. Colocar a sustentabilidade onde se aloca capital
Se não impactar CAPEX, portfólio e design de oferta, continuará sendo periférica.
2. Operar com um modelo, não com iniciativas soltas
O Green Business Case Model é uma guia útil porque conecta design, cadeia de valor, tecnologia, capacitação, risco e reporte.
3. Construir rastreabilidade na cadeia de suprimentos como vantagem
Não apenas para reportar, mas para negociar melhor, reduzir riscos e garantir continuidade.
4. Ativar a organização como rede de inovação
Programas como os da Suzano mostram que o impacto escala quando o funcionário não é “receptor” de políticas, mas autor de soluções.
Conclusão: o mercado já está em disrupção, e quem não medir bem ficará fora
A sustentabilidade empresarial está transitando da digitalização para a disrupção: medir e coordenar impactos é cada vez mais acessível, e isso está mudando a competitividade setor por setor. A tecnologia deve reduzir custos de verificação, acelerar a inovação e abrir o acesso a práticas responsáveis para que o ecossistema se democratize e o humano fique empoderado na tomada de decisões.
