O primeiro tropeço da Disney revela uma aposta sem renúncias
Josh D'Amaro estava na nova posição de CEO da The Walt Disney Company há apenas alguns dias quando a Bloomberg publicou um título que nenhum novo executivo gostaria de ver na sua primeira semana: complicações simultâneas com a aliança com a Epic Games — o estúdio por trás do Fortnite — e com a colaboração de inteligência artificial vinculada à OpenAI. Duas apostas tecnológicas consideradas centrais para o futuro da Disney, balançando ao mesmo tempo. Isso não é má sorte; isso é o sintoma de uma arquitetura que nunca teve que pagar o preço de escolher.
D'Amaro assumiu o cargo em 18 de março de 2026, sucedendo Bob Iger após quase três décadas dentro da companhia. Seu histórico é sólido: liderou a reabertura dos parques após o fechamento pandêmico, supervisionou o lançamento de Star Wars: Galaxy's Edge e Avengers Campus, e presidiu o segmento de Disney Experiences quando este gerava 36 bilhões de dólares anuais em receita. Ele é um operador experiente, com raízes profundas no negócio de experiências. Mas agora dirige uma empresa cuja ambição tecnológica cresceu muito mais rapidamente do que sua capacidade de gerenciá-la de maneira coerente.
Dois frentes abertas que não deveriam coexistir
A lógica por trás da aliança com a Epic Games parecia sedutora no papel: transformar o universo narrativo da Disney em uma plataforma de participação ativa, onde as audiências não apenas consomem histórias, mas as habitam. Fortnite, com centenas de milhões de usuários ativos, oferecia a infraestrutura de distribuição que nenhum parque temático pode replicar digitalmente. D'Amaro foi o arquiteto visível dessa aposta quando liderava Disney Experiences e a posicionou como a peça central da expansão para o entretenimento interativo.
Paralelamente, as conversas com a OpenAI buscavam integrar inteligência artificial na criação de conteúdo, personalização de experiências e possivelmente na operação de seus parques. Duas iniciativas que, em teoria, reforçam a mesma visão: unir criatividade humana com tecnologia de ponta. O problema não está na visão. Está no fato de que ambas as apostas exigem culturas de execução radicalmente distintas, modelos de governança incompatíveis e parceiros que operam sob lógicas de negócio que, historicamente, chocaram-se com o controle criativo que a Disney considera inegociável.
A Epic Games não é um fornecedor. É uma plataforma com agenda própria, com seu motor gráfico, sua economia de criadores e suas decisões de produto que não esperam validação de Burbank. A OpenAI também não é uma contratada. Seus modelos são treinados com dados que geram fricções legais e editoriais profundas com qualquer empresa cuja propriedade intelectual seja seu ativo mais protegido. Gerenciar essas duas relações simultaneamente, na primeira semana de um novo mandato, sem que nenhuma das duas esteja resolvida, indica que a etapa anterior nunca terminou de definir os limites de cada colaboração.
O que a primeira semana revela sobre a herança recebida
Seria injusto atribuir a D'Amaro a responsabilidade total por um desenho que não foi exclusivamente dele. Essas iniciativas foram incubadas durante sua gestão na Disney Experiences, mas dentro de uma estrutura corporativa onde Bob Iger manteve o controle sobre as decisões estratégicas mais relevantes até o final de seu mandato. O que D'Amaro herda não é apenas o cargo: herda um mapa de compromissos adquiridos sem que ninguém tenha traçado claramente quais são as fronteiras que a Disney não está disposta a cruzar.
Isso tem um custo operacional imediato. Quando um CEO chega à sua primeira semana e já precisa gerenciar crises em duas frentes tecnológicas, não pode simultaneamente definir o tom interno, comunicar prioridades à organização, alinhar sua equipe diretiva e transmitir confiança aos mercados. A energia de liderança é finita. Cada hora dedicada a resolver o que não deveria estar quebrado é uma hora que não é investida em construir o que deve vir.
O padrão que emerge não é o de um executivo sobrecarregado por circunstâncias imprevistas. É o de uma empresa que acumulou apostas estratégicas sem estabelecer hierarquias entre elas. A aliança com a Epic Games compete por atenção executiva com a integração da OpenAI, que compete com a expansão física dos parques, que compete com a estratégia de conteúdo de streaming. Quando tudo é prioritário, nada o é.
O custo de não ter escolhido antes
D'Amaro chega ao cargo com uma grande vantagem: conhece o negócio com uma profundidade que poucos CEOs externos poderiam igualar. Ele entende a mecânica operacional dos parques, a lógica da experiência física, o peso cultural que a marca Disney tem em cada mercado onde opera. Isso é capital estratégico genuíno.
Mas esse mesmo perfil operacional, construído ao longo de décadas no negócio de experiências, pode se tornar um ponto cego ao gerenciar alianças tecnológicas onde a alavanca de controle é diferente. Em um parque temático, a Disney controla absolutamente o ambiente, o roteiro, a música, o ritmo da experiência. Em uma plataforma como Fortnite, esse controle desaparece por design. Em um modelo de linguagem da OpenAI, o resultado não obedece a um manual de marca. A transição do controle total para o controle parcial exige uma disciplina estratégica diferente, e essa disciplina não se improvisa nos primeiros dias de um mandato.
O que o mercado e a organização precisam ver agora não é uma lista de iniciativas. É exatamente o oposto: precisam ver o que D'Amaro está disposto a parar, reduzir ou abandonar. Qual das duas grandes apostas tecnológicas receberá o peso real dos recursos, e qual ficará em modo de administração contingente. Se a resposta for que ambas continuam a ser prioritárias no mesmo nível, o problema estrutural que originou essa primeira semana difícil não terá sido resolvido, apenas adiado.
A liderança se mede pelo que se deixa de fazer
A narrativa corporativa ao redor de D'Amaro o apresenta como o executivo que fundirá criatividade e tecnologia com uma fluidez que a Disney nunca teve. Pode ser que essa narrativa esteja correta. Mas a evidência de sua primeira semana obriga a uma leitura mais austera: nenhuma visão de convergência tecnológica sobrevive sem uma política orientadora que diga, com nomes e cifras, que tipo de parceiro tecnológico a Disney está disposta a ser e que tipo de controle está disposta a ceder.
A Disney não precisa de mais apostas. Tem o suficiente. O que precisa é de um CEO com a disciplina de sacrificar algumas delas, publicamente e antes que o mercado a force a fazê-lo. A força de uma posição estratégica não se mede pelo número de iniciativas lançadas, mas pela coerência entre as que permanecem ativas. Organizações que tentam vencer em todos os fronts ao mesmo tempo não vencem em nenhum com profundidade suficiente.
D'Amaro tem o conhecimento e a trajetória para ser um CEO formidável. Mas seu verdadeiro teste de liderança não será quantas alianças tecnológicas consegue gerenciar em paralelo. Será a primeira vez que ele se sentar diante de seu conselho diretor e recomendar fechar uma delas porque mantê-la aberta custa mais do que aporta. Essa decisão, quando chegar, definirá se a Disney possui uma estratégia ou apenas tem ambição.
