Quando contratar consultores destrói mais valor do que promete criar
Há uma paradoxal realidade que as instituições educacionais britânicas demoraram a perceber: ao adotar a gestão corporativa para se tornarem mais competitivas, sacrificaram o que as diferenciava de uma empresa comum. O Financial Times documenta isso com desconfortante precisão: a intervenção contínua de consultoras de gestão reconfigurou o funcionamento das universidades do Reino Unido a ponto de muitas já não saberem claramente a que mercado pertencem e qual problema estão resolvendo.
Isso não é uma crítica à gestão profissional. É um diagnóstico sobre o que acontece quando uma instituição emprega ferramentas desenhadas para outros tipos de organizações, com outros objetivos, sem antes questionar se esse modelo faz sentido em seu contexto.
O modelo transplantado e seus custos invisíveis
As consultorias venderam às universidades um pacote conhecido: métricas de desempenho, estruturas matriciais, indicadores de produtividade acadêmica e estratégias de diversificação de receitas. O argumento era impecável no papel. Se as universidades dependiam demais de financiamento público, deveriam agir como negócios: captar novos segmentos, reduzir custos operacionais e escalar programas de alto lucro.
O problema não estava no diagnóstico financeiro. O problema estava em que ninguém fez a pergunta estratégica inicial: qual é a atividade em que essa instituição é genuinamente insubstituível, e o que deve ser sacrificado para protegê-la a todo custo?
Em vez de protagonizar essa conversa, as instituições receberam frameworks genéricos —os mesmos aplicáveis a uma rede de distribuição logística ou a uma empresa de telecomunicações— e os implementaram com a certeza de que a modernização gerencial significava fortalecimento institucional. Diversificaram programas, expandiram campi internacionais, multiplicaram unidades administrativas e contrataram perfis executivos de setores estranhos à academia. Tudo isso tem um custo que as métricas de curto prazo não conseguem capturar: a diluição do propósito.
Quando uma organização tenta criar vários mercados, como educação de graduação, formação executiva, pesquisa aplicada à indústria, turismo acadêmico e consultoria institucional, não está simplesmente crescendo. Está fragmentando sua capacidade de excelência em algo específico. E, no momento em que o ambiente se torna mais complexo —com cortes de financiamentos públicos, restrições à matrícula internacional e pressão regulatória— essa fragmentação se transforma em vulnerabilidade estrutural.
O que os consultores não contabilizam: o custo de perder o fio condutor
Há um padrão recorrente em setores que importam lógicas de gestão sem a devida adaptação crítica: a burocracia cresce mais rápido do que a capacidade de gerar valor diferencial. As universidades britânicas ilustram isso quase didaticamente.
De acordo com o relatório do Financial Times, a intervenção das consultorias não resultou em instituições mais ágeis. Produziu camadas adicionais de gestão intermediária, processos de aprovação mais lentos e uma cultura organizacional onde os acadêmicos —o ativo central de qualquer universidade— dedicam uma fração crescente de seu tempo a atender exigências administrativas, em vez de ensinar ou pesquisar. Os custos fixos dispararam. A flexibilidade operacional diminuiu. E o produto central —a formação rigorosa e a geração de conhecimento— começou a perder densidade.
Isso resulta em uma leitura financeira direta: quando os custos fixos aumentam para manter estruturas de gestão, a margem de manobra diante de qualquer choque de renda estreita-se de forma severa. A dependência da matrícula internacional —altamente concentrada em estudantes chineses e indianos— não era um risco desconhecido. Era um risco documentado que as instituições decidiram não administrar porque isso significaria abrir mão de uma fonte de receita que já orçavam como permanente.
Essa é a renúncia que não se fez. Hoje, com as restrições de visto e a desaceleração da demanda internacional, várias universidades operam com déficits que suas estruturas de custos tornam difíceis de corrigir sem grandes mudanças.
A diferença entre gestão profissional e mimetismo corporativo
Seria um erro ler esse diagnóstico como um argumento contra a gestão rigorosa em instituições públicas ou acadêmicas. A gestão profissional é necessária. O mimetismo corporativo sem foco é o que destrói valor.
A distinção é crucial. Uma universidade que decide explicitamente que sua vantagem está na pesquisa de ponta em ciências da vida —e constrói toda sua estrutura operacional, seus critérios de contratação, sua política de alianças e sua estrutura de custos ao redor dessa decisão— está fazendo gestão estratégica. Uma universidade que contrata consultores para identificar "novas oportunidades de crescimento" sem definir antes onde não está disposta a competir, está delegando sua identidade institucional a um terceiro que cobra por diagnósticos, não por consequências.
A diferença não é filosófica. Tem efeitos mensuráveis na alocação de recursos, na retenção de talentos acadêmicos de alto nível, na qualidade percebida pelos empregadores que contratam seus formandos e na capacidade de atrair financiamento para pesquisas competitivas. Nenhum desses ativos é construído por meio de um plano de expansão desenhado para todos os segmentos ao mesmo tempo. Eles são construídos escolhendo com brutalidade onde concentrar a energia institucional e sustentando essa escolha por anos, mesmo quando as pressões de curto prazo empurram na direção oposta.
A liderança que as universidades britânicas precisavam não era de executivos capazes de implementar dashboards de desempenho. Era de reitores dispostos a dizer publicamente: isso não vamos fazer, mesmo que pareça rentável, porque nos afastaria do que esta instituição deve ser.
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O caso das universidades britânicas é um reflexo para qualquer organização que tenha confundido a expansão de capacidades com o fortalecimento de sua posição. A consultoria de gestão não é o problema em si: o problema é a liderança que contrata consultores para evitar tomar as decisões que lhe cabem.
Um reitor —ou um CEO, ou um diretor geral— que delega a consultores externos a definição de para onde sua organização deve ir não está agindo com rigor. Está adiando o momento doloroso que toda escolha estratégica real implica: o instante em que é preciso olhar para a junta, para o corpo docente ou para o conselho e dizer que determinadas linhas de negócio, determinados mercados ou determinadas ambições ficam de fora porque concentrar é a única maneira de ser relevante em algo.
As instituições que sairão melhor posicionadas dessa crise não serão aquelas que contratam a próxima onda de consultores para redesenhar seu modelo operacional. Serão aquelas que têm a disciplina de identificar o núcleo onde geram valor genuíno e irreproduzível, e a firmeza de abandonar tudo o mais com a mesma determinação com que outros se acumulam.
