Como a PepsiCo redesenhou sua força de vendas no México para não depender dela
Yazmin Ruiz não espera o vendedor da PepsiCo para repor seu estoque. Quando a loja fica sem salgadinhos às dez da noite, ela abre um aplicativo no celular, faz o pedido e continua seu turno. No dia seguinte, o estoque chega. A história parece trivial. Não é.
Por trás desse gesto cotidiano há uma transformação que a PepsiCo vem construindo desde 2022 no México, seu segundo mercado global depois dos Estados Unidos e o mais fragmentado em termos de distribuição. Um mercado de milhões de mercearias de bairro, de proprietários que registram suas contas em cadernos e que durante décadas dependeram de um vendedor bater à sua porta toda semana para saber o que estava disponível, o que estava vendendo bem na vizinhança e qual promoção poderiam aproveitar. Esse modelo funcionou durante décadas. Também teve um custo estrutural que ninguém nomeava com clareza.
O problema que o crescimento não consegue ocultar
A PepsiCo opera no México com cerca de 18.000 vendedores na linha de frente. Cada um percorria sua rota semanal, anotava pedidos à mão, sugeria novos produtos com base na própria experiência e compartilhava, de maneira informal, informações sobre o que estava girando nas outras lojas da área. Era um sistema sustentado, em grande parte, pela memória e pelo critério individual de cada vendedor.
O problema não era que os vendedores fossem incompetentes. O problema era estrutural: a informação viajava lentamente, de boca em boca, com atrasos de dias ou semanas, e dependia da qualidade de cada relação pessoal. Uma loja mal atendida não era necessariamente uma loja sem potencial; podia ser simplesmente uma loja com um vendedor sobrecarregado ou com uma rota mal desenhada. A precisão comercial estava limitada pela capacidade humana de processar e distribuir informações em tempo real, não pela falta de vontade.
Nesse contexto, a empresa lançou o MiNegocio+, um aplicativo móvel para pequenos comerciantes que permite realizar pedidos diretamente pelo celular, acessar promoções digitais, acumular pontos de fidelidade e explorar o catálogo completo de produtos disponíveis, incluindo lançamentos recentes. Eles pilotaram na Colômbia. Escalaram no México. Hoje estão implantando globalmente sob o nome PepsiConnect. O dado que mais revela como esse sistema funciona não é o número de lojas ativas nem o volume de pedidos gerados: é que aproximadamente um terço dos pedidos é feito fora do horário de trabalho habitual. As lojas operam em seus próprios horários. A plataforma também.
O que está em jogo, no entanto, não é apenas a eficiência logística. É algo mais difícil de quantificar: a questão sobre que tipo de dependência substitui qual, e se o novo modelo é mais robusto do que o anterior.
A dependência que se reinventa, não se elimina
Athina Kanioura, que lidera a Latin America Foods e a estratégia de transformação global da PepsiCo, descreve o objetivo em termos que vão além da operação: "Mudar o papel da organização de vendas, de tomador de pedidos para gestor de relações de desenvolvimento de negócios". A frase é precisa. Também é ambiciosa de uma maneira que merece ser auditada com cuidado.
O risco de uma transformação desse tipo não está na tecnologia. Está no que acontece no período intermediário, quando o sistema antigo já não funciona como antes, mas o novo ainda não está completamente enraizado. Nesse momento, as organizações tendem a depender mais dos líderes do que das estruturas, mais dos convencidos do que dos processos, mais do entusiasmo do projeto do que da mecânica cotidiana.
Ana Echenique, diretora de estratégia de vendas e transformação digital no México, coloca de outra forma: transformar a cadeia de valor é condição para o crescimento que a empresa projeta. Essa afirmação conecta o projeto com os resultados financeiros de maneira direta. A PepsiCo tem uma meta de crescimento orgânico de entre 2 e 4 por cento em 2026, e um objetivo de crescimento no lucro por ação de entre 5 e 7 por cento. Nesse contexto, a plataforma não é um experimento de inovação; é parte da arquitetura comercial que deve sustentar números concretos.
O que torna o caso interessante sob uma perspectiva de maturidade organizacional é precisamente isso: o MiNegocio+ não libera a PepsiCo de uma dependência. Ela a substitui por outra diferente, potencialmente mais sofisticada. Antes, a empresa dependia da disponibilidade, da memória e do critério de 18.000 vendedores. Agora depende de que esses mesmos vendedores adotem um novo papel, de que os comerciantes usem a plataforma de maneira consistente, e de que os algoritmos que geram recomendações de produto capturem os sinais corretos em tempo útil. Cada um desses pontos é um novo vetor de fragilidade, menos visível do que o anterior, mas igualmente real.
A pergunta que uma auditoria organizacional honesta deve fazer não é se o sistema digital é melhor do que o manual — o que quase sempre é verdade. A pergunta é se a organização que opera esse sistema tem a capacidade autônoma de detectar quando o sistema falha, corrigi-lo e continuar funcionando. Uma força de vendas que sabe tirar pedidos pode se adaptar se a plataforma cair por um dia. Uma força de vendas redesenhada como consultora de crescimento, que delega a transação ao aplicativo, pode ficar temporariamente paralisada se a ferramenta não funcionar ou se o comerciante ainda não confiar nela.
Inteligência artificial como árbitro do sortimento
O componente de inteligência artificial dentro do MiNegocio+ e do PepsiConnect não é acessório. É onde a proposta de valor mais interessante — e mais exigente — se concentra.
Johannes Evenblij, vice-presidente sênior de transformação comercial e de consumidores, descreve o objetivo central com uma precisão que merece atenção: levar o produto certo ao cliente certo e ao consumidor certo. Essa frase condensa décadas de fracassos na gestão de categorias. O sortimento mal desenhado é um dos problemas mais custosos na distribuição de produtos de consumo massivo, e também um dos mais difíceis de resolver porque exige informações granulares, atualizadas e confiáveis sobre o que acontece em cada ponto de venda.
A plataforma gera dados transacionais a nível de loja que antes simplesmente não existiam de maneira estruturada. Essa informação, processada com modelos de inteligência artificial, permite gerar recomendações de produto e promoção adaptadas ao perfil de cada comércio. Em termos operacionais, isso pode reduzir rupturas de estoque, aumentar a rotatividade de novos produtos e otimizar os gastos com promoções comerciais, que representam uma das linhas de custo mais significativas nas empresas de consumo massivo.
O mercado latino-americano de comércio eletrônico entre empresas está avaliado em torno de 1,92 trilhões de dólares em 2025, com projeções que o levam a mais do dobro até 2034. Dentro desse mercado, o canal de pequenos comerciantes — as mercearias de bairro que no México se contam por milhões e no Brasil por mais de 200.000 apenas no segmento de alimentos — concentra volumes que nenhuma plataforma de distribuição pode ignorar. Quem controla o fluxo de dados desse canal controla, progressivamente, sua capacidade de negociação com fornecedores, distribuidores e o próprio mercado.
A PepsiCo não é a única empresa que compreende isso. Startups como a Clubbi no Brasil constroem plataformas de múltiplas marcas para o mesmo universo de pequenos comerciantes, com componentes financeiros e logísticos integrados. A diferença de modelo é significativa: a Clubbi opera como intermediária entre marcas e lojas; a PepsiCo opera como fabricante com canal próprio. A primeira ganha em variedade; a segunda ganha em profundidade de dados e na capacidade de integrar os sinais do ponto de venda diretamente à sua cadeia de manufatura e desenvolvimento de produto. São apostas distintas, com lógicas de retorno também distintas.
O que o sistema ainda não consegue fazer sozinho
Há um aspecto do caso que as declarações dos executivos tangenciam, mas não abordam de frente: a sustentabilidade da transformação para além do impulso inicial.
As transformações digitais em organizações grandes têm uma trajetória conhecida. O primeiro ciclo é energizado pela convicção da cúpula, por recursos alocados explicitamente e por narrativas de mudança que mobilizam as equipes. O segundo ciclo — o que ocorre dois ou três anos após o lançamento, quando a novidade já não existe para ser celebrada e a plataforma precisa funcionar simplesmente como infraestrutura — é o que determina se a transformação foi real ou se foi um projeto bem executado com prazo de validade.
No México, a PepsiCo tem 18.000 vendedores cujo papel está sendo redefinido de "tomador de pedidos" para "consultor de crescimento do negócio". Essa redefinição implica mudanças nas métricas de desempenho, nos esquemas de incentivos, na formação e na maneira como esses vendedores entendem seu próprio valor para a empresa. Se os incentivos continuarem medindo volume de pedidos realizados em vez de crescimento do negócio do cliente, a mudança de papel será apenas nominal. Os vendedores farão o que o sistema de avaliação recompensa, não o que o discurso estratégico declara.
Este é o ponto onde a maturidade estrutural da organização é colocada à prova de maneira mais exigente. Uma plataforma digital pode mudar o canal de transação. Ela não pode, por si só, mudar a lógica de incentivos que governa o comportamento cotidiano de milhares de pessoas. Essa parte do trabalho é mais lenta, menos visível e mais difícil de escalar do que o desenvolvimento de um aplicativo.
O que a PepsiCo construiu no México e está implantando globalmente é uma infraestrutura de dados e relações que, se os incentivos e as capacidades internas estiverem bem calibrados, pode gerar uma vantagem competitiva que se retroalimenta: mais dados melhoram as recomendações, melhores recomendações geram mais vendas, mais vendas geram mais uso da plataforma e mais fidelidade do comerciante. Esse ciclo é real. Também exige que a organização por trás da plataforma tenha a disciplina para não tratá-lo como um projeto com início e fim, mas como uma capacidade que precisa ser mantida, corrigida e aprofundada sem o respaldo do entusiasmo do lançamento.
O caso do MiNegocio+ não é o de uma empresa que encontrou a solução para a fragmentação do comércio varejista em mercados emergentes. É o de uma empresa grande e complexa que tomou uma decisão estrutural de longo prazo, está executando-a com coerência e agora enfrenta a parte mais difícil de qualquer transformação organizacional: converter a mudança de ferramenta em mudança de cultura, sem perder a capacidade de medir se uma realmente produziu a outra.
