WPPクリエイティブは代理店の統合ではなく、単一のP&Lによる業務支配の試み
WPPは、広告業界で「近代化」として発表されがちな決定を実行したが、より実際には緊急手術であった。WPPクリエイティブの創設は、Elevate28プランのもとで、ビジネスの核心を再編成するものであり、Ogilvy、VML、T&Pm、AKQAといった主要なクリエイティブエージェンシーを一つの運営ユニットに統合し、ガバナンスやインセンティブの論理を変更した。新しいブロックのリーダーは、Jon Cookで、引き続きVMLのCEOとしての役割も保持している。この構造は、「軽い」管理層に基づき、北米、ラテンアメリカ、EMEA、APACの4つの地域に編成されている。
金融的な背景がその迅速さを説明している。WPPは2025年に売上高が8.1%減少し、営業利益が71.2%減少したと報告している。この中で、Elevate28は2028年までに5億ポンドの年間の総節約を約束し、約4億ポンドの再構築コスト、従業員数の減少、新しいタレントフレームワークを伴う。公共のメッセージは、Cindy RoseCEOの言葉を借りて「安定性を持たせ、有機的な成長に戻し、投資能力を創出すること」、つまり、WPPを「4つの運営ユニットに組織された単一の会社」にするということだ。
企業のロマン主義なしに読むと、WPPクリエイティブは新たなエージェンシーではなく、「ホールディング」の論理を代替の統合企業の論理に置き換えようとする意図した試みである。ここでは、仕事、利益、責任が地域ごとに管理され、WPP Mediaと比較される。これは同時に、放棄とリスクの両面を持つ。
実際の動き：独立したブランドから地域的実行の規律へ
意図を示す詳細は、Ogilvy、VML、T&Pm、AKQAが名前を保つこと自体ではなく、それは鎮静剤に過ぎない。本質的な部分は、Jon Cookが「最大の転換」と表現した、P&Lクリエイティブを地域の構造に移動することである。これは、WPP Mediaと反映される形で、インセンティブとリソースを共有するためのものである。広告において、P&Lのアーキテクチャは文化的な公約よりも行動を定義する。
この変化は重心を移動させる：代理店のリーダーが地元の損益計算書を最適化するのではなく、広い視点を持つ地域チームが資源配分、投資、優先順位の決定を強いられることになる。理論的にはこれにより重複が排除され内部の摩擦が減少するが、実際には資源を巡る対立が以前は存在しなかったレベルで解決されることを強いられる。
業界は、ホールディングモデルが買収をスケールさせ、クリエイティブなアイデンティティを保持し、専門性を売ることを可能にした数十年を経験してきた。しかし、それはまた、サイロの内部経済を生み出した。複数のレイヤー、複数のコストセンター、異なる提案を持つ複数のチームが同じ顧客を追い求めていた。Cindy Roseはそれを「過剰な組織の複雑さ」と表現し、統合モデルの不足と一貫性のない実行を指摘した。WPPクリエイティブは明示的な応答であり、政治的なアーキテクチャを減らし、配信のアーキテクチャを増やすことを目指している。
重要なニュアンスは、WPPが自社のブランドを放棄するわけではなく、各ブランドが領地のようにシステムを支配することを手放すということである。新しいデザインはインセンティブに基づく協力を促進することを目指している。これは速度と一貫性を改善できる可能性があるが、地域の利益計算と合致しない場合には、創造的な差別化に対する実際の自律性を減少させる可能性もある。
コスト、現金、信頼性：5億ポンドの節約には運営のコストがかかる
Elevate28は攻撃的な数字を設定している：2028年までに5億ポンドの年間の総節約。これを達成するために、WPPは4億ポンドの再構築コストを認めている。この算数はすでに多くを語っており、グループは即時の痛みに対して将来の選択肢を買っていることを示している。そしてその痛みは抽象的ではなく、従業員数の削減、再編成、タレントフレームワークの再設計を含む。
この種の変革はしばしば単純な理由で失敗する：簡素化として発表され、削減として実行され、何も本質的に変わっていないかのように運営される。WPPはここで、再編成を地域的な結果の新しい管理形態に結びつけ、共通のテクノロジープラットフォームWPP Openに結びつけることで、これを回避しようとしている。オペレーショナルな目標は、メディア、クリエイティビティ、制作、ビジネスソリューションがシステムとして機能し、内部の競争業者ではなく、互いに協力できる環境を作ることだ。
財務上のリスクは再構築コストだけではない。あらゆる再編成に伴う生産性の「谷」、つまり、連続性の喪失、新しい役割による摩擦、不確実性、重要なタレントの流出が潜在的な問題である。節約の約束は、固定コストの削減によって実現することができるかもしれないが、広告ビジネスは単なる緊縮だけでは救われない。それは、収入の成長と提供された価値のマージンの防衛によって救われる。
WPPは、段階的なデザインを認識しているようだ：2026年は安定とコスト実行、2027年は有機的な成長への回帰とマージンの再構築、2028年は完全な統合と「エージェンシー」業務の拡大にかける。この順序は賢明である。問題は、市場がフェーズ2が来るのを待たないことだ：クライアントは現在、速度、統合、一貫性を比較する。
PRとクリエイティビティの統合：提案の効率と独立性の緊張
影響力が高く、業界外であまり議論されていない動きは、以前は互いに分離されていた分野の統合にある。Elevate28は、PR、広告、デザインをWPPクリエイティブの下にまとめ、BursonやHill & KnowltonなどのエージェンシーのPRをクリエイティブ分野と一体化している。これは商業的効率の解釈であり、レピュテーション、コンテンツ、クリエイティビティ、データが同じプランの下で働く統合ソリューションを売ることを意味する。
しかし、これは設計上のコストも伴う。PRは独立した運営と異なる測定基準を要求する傾向がある。中央集権化されると、キャンペーンやパフォーマンスの付属物に変えられる誘惑が生まれ、これはレピュテーションリスクの管理における有用性を劣化させる。WPPは、基準、拡張、役割を維持するための明確なメカニズムを定義することでこれを軽減できる。そうでなければ、統合は希薄化につながる。
WPPが補償として導入する要素は、「クライアントソリューションアーキテクト」という役割で、メディアとデータを基に統合キャンペーンを編成するものである。これは、クライアントに対するより一貫したフロントエンドを目指すもので、ハンドオフを減らし、統合デザインを促進する。もしこれが機能すれば、同じグループ内で複数のユニットを雇う際のクライアントが支払う見えない調整税を減らす。失敗すれば、エージェンシーとの権威を巡る競争の別の調整層を生成することになる。
ここには暗黙の放棄が存在する：WPPは、クライアントがもはや「最高のエージェンシーX」を買うのではなく、単一で運営される能力の組み合わせを求めていることを受け入れている。その認識は必要である。挑戦は、その統合をブランドのクリエイティブな表現を殺す標準化に変えないことである。
必要なリーダーシップ：物語ではなく意思決定のルール
Jon Cookは、WPPは「ホールディングではなく、会社である」と述べ、4つのユニットのシンプルさを祝福している。このフレーズはポジショニングのように聞こえるが、その証明は運営にある。誰が、何を、どのメトリクスで、どの速さで決定するのか。
地域のP&Lを共有するデザインは、3つの種類の困難な意思決定を強いる。
まず、クライアントとセクターの優先順位付け。クリエイティブユニットが地域の結果を共有する場合、能力を埋めるためにすべての仕事を受け入れることは持続不可能になる。優れたサービスを提供する場所と、機能的または競争しないことを受け入れる場所を選ばなければならない。
次に、希少なタレントの割り当て。システムが一番大きな声を上げる者や「歴史的なアカウントを持つ者」への報酬を続ける限り、統合は政治的戦争に変わることになる。システムが実証可能で再現可能なインパクトを報酬する場合、統合は生産性を生成し始める。
最後に、製品基準とプラットフォーム。WPP Openを柱とし、グループはデータとワークフローの統一を目指している。これは規律を強いる必要がある：各チームが独自のスタックを持つことは許可されないし、各エージェンシーが互換性のない方法論を持つことも許可されない。この場合のテクノロジーは近代化ではなく、管理とスケーラビリティのメカニズムである。
並行して、避けられない人間的リスクが存在する：メトリクス文化と再編成への移行は、中間リーダーの可視性と自律性を減少させる可能性がある。これは道徳的な評価ではなく、典型的な組織的影響である。如果WPPが新しいシステム内でクリエイティブリーダーシップを認識する方法やキャリアの構築を再設計しなければ、ブランドを「維持する」という約束は外見に過ぎず、それが彼らを特別にしていた筋肉を失うことになる。
WPPクリエイティブが競争優位か単なる再編成かを定義する放棄
WPPはすでに一貫した動きを見せている：WPPメディア（Essencemediacom、Mindshare、Wavemakerの統合の後）、WPPプロダクション（Richard Glassonの下のHogarth）、そして今のWPPクリエイティブ、すべてがElevate28とWPP Openの下に統合されている。方向性は明確であり、企業の星座を減らし、統合されたマシンを増やすことを目指している。
典型的な盲点は、統合を無制限の幅と混同することだ。「単一の会社」になることは、同じ強度でクライアントのすべてのニーズをカバーしようとすることを意味しない。特定の能力に優先的な投資をし、他の能力は外注され、自動化され、非戦略的と宣言されるシステムを設計することを意味する。
Cレベルの試験は、組織図や節約の発表ではなく、ビジネスが再編成の谷を通過する際に具体的な放棄を維持する能力である。もしWPPクリエイティブが単にすべての人に対して物を売り続ける傘となるのであれば、ただ人が少なく、プレッシャーが増した同じ複雑さのより安価なバージョンとなるだろう。
現在機能するリーダーシップは、苦痛を伴って選択する：どのクライアントを追求しないか、どの提案を停止するか、どの例外を許可しないか、どの重複を排除するか。そして未来の重要性は、内部のブランド再構築ではなく、何を行わないかを決断し、それを市場が認識するまで持続することによって獲得される。
