ウーバー、ブラックレーンを買収し、既に通用していたものに価格を付ける
ウーバー・テクノロジーズが、ベルリン発のラグジュアリーチャーターサービスでグローバルに展開するブラックレーンを買収したと発表した。この動きは、富裕層向けの旅客セグメントへのウーバーの賭けとしてマスコミに伝えられている。公式の物語はシンプルだ。ウーバーは市場のプレミアムな端で成長を目指しており、ブラックレーンはその達成のための手段だとされている。
しかし、プレスリリースの背後には、さらに興味深い解釈が存在する。
ウーバーが実際に買ったのは技術ではない
ブラックレーンは神秘的なアルゴリズムや再現不可能な特許を持つスタートアップではない。基本的にはプレミアム価格を静かに支払っているユーザーベースである。この点において、製品価値はどんなコードの行よりも重要だ。
ウーバーは、高価格帯のサービスカテゴリー—ウーバー・ブラック、ウーバー・コンフォート、そして最近登場したウーバー・フォー・ビジネス—を立ち上げた際、一回一回の予約で、実際に基準価格以上を支払う意思があるかどうかをテストしていた。そして市場の反応は、分散的ではあるが肯定的だった。ウーバーがこのセグメントにおいて持つ構造的な問題は常に同じであった。それは、自社のユーザーがブランドを低価格と即時的な利便性と結びつけていることであり、そのポジショニングは、同じ種類のサービスに3倍の料金を請求しようとする時には障害となる。
ブラックレーンはその問題を解決し、ウーバーが自社の主要ブランドを壊す必要がないようにする。ドイツのスタートアップは、ビジネス利用の旅行者や企業の幹部の顧客基盤を10年以上かけて築き、予約を事前に行い、より高い料金を受け入れ、サービスの一貫性を即時性よりも重視する顧客層を形成してきた。この顧客プロファイルは、単に製品によって得られたものではなく、ブラックレーンが最初から料金を請求したからこそ存在したものであり、価値の信号を薄める無料版は提供しなかった。
ウーバーが実質的に取得するのは、それを裏付ける市場の証拠だ。実際の取引が数年にわたって行われており、このセグメントが実在し、支払いがあり、繰り返されることを示している。これは、内部の製品調査では再現できない価格を持つ。
この買収では単独で解決できない問題
ここで物語は複雑になる。ウーバーは、内部から外部へ向けてプレミアムカテゴリーを構築するという文書化された履歴を持っている。製品を定義し、新しい名前に付けてローンチし、ドライバーと乗客にその行動を変えるように説得する。しかし、結果として大抵は、アプリのメニューには存在するが、一貫した品質を支えられるほどのクリティカルマスを生成しないカテゴリーが作られる。
この買収の本当のリスクは財務的ではなく、運営上のものである。ブラックレーンをウーバー傘下に統合することは、ブラックレーンが機能する理由—価格設定、ドライバーの厳選、事前予約の体験—を汚さずに実施することが求められ、これはほとんどの企業の買収でうまく実行されない文化的抑制の作業である。ブラックレーンの製品を「ウーバー化」して急成長を目指すという誘惑は、まさに最近購入した資産を破壊する決定の典型的なものである。
今後12ヶ月間で監視するべき信号は、ブラックレーンがウーバーのもとで新たにいくつの市場を開くかではない。注目すべきは、既存のブラックレーンの顧客の維持率が統合後も安定しているかどうかだ。もしこれらの企業ユーザーがSIXT rideや地元のチャーターサービスに流出し始めた場合、ウーバーは顧客基盤に対して料金を支払ったが、その後それを無関心に管理して価値を失ってしまったことを意味する。これは、トラクションを購入して統合時にそれが薄まるというパターンを繰り返すことになる。
買収が過去に行われなかった実験
この動きは、大企業が何年も前に知っておくべきことを学ぶ方法を示している。
ウーバーは、ブラックレーンが運営している都市で10年以上運営している。
彼らは、早朝5時に空港でウーバー・ブラックを呼ぶユーザーのデータを持っていた。
彼らは、使用頻度、予約あたりの平均値、およびそのセグメントにおける価格弾力性に関する情報も持っていた。 このデータに基づいて、しっかりとしたプロダクト文化を持つ企業であれば、誰かが実施しているのを買う必要がある前に、そのユーザーに向けた特別な提案を構築していたはずだ。
その代わりに、ウーバーは一般的なカテゴリーを構築し、望ましい接尾語を付けて市場の採用を待った。それは検証ではなく、まだ実際の選択肢として存在する地域の中で本当の選択を受けたかどうかという試練を経ていない製品の配布である。
ブラックレーンはその試練に合格した。
彼は複数の市場でウーバー・ブラックと直接競争し、異なるアプリを開くことを厭わずに顧客を保持した。ブラックレーンの顧客がしかも付加的なフリクションを受け入れる意思があったのは、この取引において最も貴重なデータである。
適時にイテレーションしないことの本当のコスト
この買収には、公式声明に現れない機会コストがある。ウーバーがプレミアムセグメントを厳密に解決するのに遅れた年間は、ブラックレーンが企業契約を締結し、空港や高級ホテルとの関係を構築し、今取得された資産の一部となるドライバーのネットワークを訓練するために過ごされている。
今日、ウーバーが支払う買収価格は、部分的には、十分な速度と特異性を持ってあのセグメントにイテレートできなかったという累積コストである。
それは買収の決定に対する批判ではなく、現在の状況下では正しい決定であるが、なぜ大企業が自分の前にあったセグメントに遅れて到達するかに関する診断である。
パターンは明確だ。
検認されていないセグメントに向けてプレミアムカテゴリーを立ち上げ、そのオファーが基準からの差別性を持てるかどうかの確認を行い、生温かいメトリクスを取得し、最終的にはそのセグメントで支払うことの確信を持った誰かを買収することを選択する。
買収は、内部からしっかりした検証を行わずに実施された検証に対する近道となる。
十分な取引量がある企業にとっては、オペレーショナルな教訓は非常に明白である。
すでに存在する顧客の支払行動データは、外部の市場調査よりもはるかに多くの製品知識を持っている。そのデータを「誰が、なぜ、どのような条件で繰り返しているか」という正しい質問で処理することが、常にそこにあったセグメントに遅れを取らないための仕事である。
最後に、成長は、既に支払いを行っている顧客とのイテレーションを通じて構築されるものであり、後から購入できるものではない。
