後継者よりも退任するCEOの方が企業価値を破壊している――ファミリービジネスの実態
ビジネス書の世界には、根強く定着した神話がある。ファミリービジネスが事業承継に失敗するとき、その責任は後継者に帰せられるというものだ。準備ができていなかった息子、実質的な権限を一度も与えられなかった娘、役職だけを継いでビジョンを受け継げなかった甥。HBOはサクセッションという作品の4シーズンをそのような前提の上に成立させ、コーポレートの世界はそれを何ら疑わず当然のこととして受け入れてきた。
50カ国・10セクターにわたる200社以上のファミリービジネスを対象としたマッキンゼーのデータは、その前提がまったく的外れであることを示唆している。調査対象企業は、リーダーシップ移行後の5年間において、移行前の5年間と比べて株主リターンが平均5.7ポイント低下するという結果を示した。収益と利益率も悪化している。そしてこのパターンは、後継者が身内であるか外部の人間であるかにかかわらず繰り返される。全移行のうち価値を創出するのはわずか3分の1程度に過ぎない。研究者たちが結論づけるのは、問題は後継者ではなく、退任するCEOにあるということだ。
この結論は、個人のエゴやファウンダーの心理といった物語としてではなく、構造的な問題として読まれる必要がある。マッキンゼーが測定しているのは、言葉こそ使っていないが、数十年にわたって一人の人間に権力を集中させ、その後、何の設計もなしにそれを移転しようとすることのコストである。
権力に構造がなければ、退場は崩壊になる
研究は、退任するCEOの失敗パターンとして、表面上は対照的でありながら同じ結果をもたらす二つのパターンを特定している。
第一のパターン：リーダーが去るのが早すぎる。長年にわたって蓄積された課題を解決することなく、自分自身のために作り上げたシステムを刷新することなく、自分の個人的権威を中心に構築された報告体制を解体することなく、職務を引き渡してしまう。後継者は地雷原と化した組織に赴任し、最初の数年間を独自のビジョンを実行することではなく、引き継いだ負の遺産を処理することに費やすことになる。
第二のパターン：リーダーが実質的に去らない。水面下で操作を続け、非公式な意思決定を行い、組織全体に矛盾したシグナルを送り続ける。後継者は肩書きを持つが、権力は持っていない。そしてチームもそれを知っている。
この二つのシナリオには共通の構造がある。権力が一人の人物に集中し、組織の中で明文化されることがなく、それを秩序立てて移転するメカニズムが存在しなかったという点だ。 マッキンゼーが「承継アーキテクチャ」と呼ぶものは、組織設計の言葉に翻訳すれば、個人的な権威という資本を、それを引き渡す必要が生じる前に制度的な資本へと変換する作業にほかならない。
研究が示すのは、これらの移行をうまく管理している企業が、退任するCEOのコントロールへの本能を抑制するのではなく、方向を変えているということだ。業務上の非効率の解消、報告ラインの簡略化、後継者が引き継ぐことになる潜在的な葛藤の解決へと向け直す。その方向転換が機能するのは、十分な時間的地平が存在する場合に限られる。マッキンゼーは、ファミリービジネスにおける事業承継は8年から15年のプロセスであるべきと推計しているが、大多数のファミリーがそのプロセスを開始するのは、リーダーがすでに衰退期に入ってからのことだ。
プロセスが必要とする時間と、大多数の組織がそれに割り当てる時間との乖離――そこでこそ、価値が破壊されるのだ。
「外部の実力主義」という幻想
この研究において最も示唆に富む発見の一つは、後継者問題に対する典型的な解決策、すなわち外部からプロフェッショナルな経営者を招くという選択が、より良い結果をもたらさないということだ。ファミリー外のリーダーへの移行は、内部移行と同じ頻度で失敗する。このデータは、多くのファミリービジネスの取締役会がコーポレートガバナンスの教義として採用してきた前提、すなわち「血縁関係が問題であり、外部のプロフェッショナリズムが解決策である」という考えを崩すものだ。
証拠は別の方向を指している。問題は就任者のプロフィールではなく、その人物が引き継ぐ条件にある。申し分ない実績と比較可能なセクターでの経験を持つ有能な外部経営者であっても、やはり最初の数年間を、前任のCEOが未解決のまま残した構造的負債の管理に費やすことになる。後継者の苗字が変わっても、問題の構造は変わらない。
権力と組織設計という観点からは、これには具体的な説明がある。ファミリービジネスは、情報・信頼・権威をファウンダーまたは現時点のリーダーに集中させる構造を構築しがちだ。その資本は自動的には移転できない。なぜなら、それは一度も明文化されることがなかったからだ。個人的な関係、数十年かけて構築された評判、ある役職ではなくある個人に忠誠を誓うネットワークの中に生きている。その人物が去ると、就任者は身内であれ外部の人間であれ、役職は引き継ぐが、そのネットワークは引き継げない。
データの中で実際に重要な区別は、身内か外部かではなく、設計された移行か即興の移行かという点だ。うまく設計された移行には共通の特徴がある。ファミリーメンバーと外部の声の両方を含む移行委員会、長期的な計画の地平、役割と責任の段階的な移転、そして制度的知識の明示的な引き継ぎプロセスだ。結果を予測するのは後継者のプロフィールではない。それを取り巻くプロセスの質なのだ。
移行がうまくいった場合に身内の後継者を際立たせる数字を見ておく価値がある。その後の5年間における株主リターンが23ポイント改善するというものであり、外部経営者への移行が成功した場合に生み出す価値のほぼ2倍だ。この数字は縁故主義を正当化するものではない。目的意識の継続性、事業への深い知識、チームから認められた正統性が揃ったとき、価値創造の可能性がより高くなるという証拠である。問題は、その条件が揃うことが例外的であるということだ。成功したファミリー内の移行は、調査対象の全体のわずか29%にとどまる。
権力に設計がある場合に移転されるもの
マッキンゼーは、不適切に管理された事業承継が世界全体で毎年およそ1兆ドルの市場価値を破壊していると推計している。この数字は、個々に見れば内部対立や不運な出来事として映るかもしれない数百社のファミリービジネスの損失を集計したものだ。まとめてみると、それは体系的なパターンを明らかにする。
そのパターンには認識可能なメカニズムがある。ファミリービジネスは、ファウンダーが現役であるあいだ、並外れた制度的能力を構築する傾向がある。意思決定のスピード、チームの忠誠心、適応能力。しかし、その能力は往々にして個人に紐付けられており、体系化されていない。CEOは本当の問題がどこにあるかを知っている。特別な配慮を要する顧客が誰かを知っている。公式化すれば却ってコストが高くなるため非公式に処理している内部の葛藤を知っている。その知識が文書化されることはほとんどない。なぜなら、それを必要としたことがなかったからだ。知っていた人物がいつでもそこにいたのだから。
そのCEOが、プロセスも構造も持たずに去ると、後継者はただ役職を引き継ぐのではない。もはやいない人物を中心に設計された組織を引き継ぐことになる。特定の個人に対応するために最適化されたシステム、汎用的な役割のためではなく。後継者の最初の一年は、組織の考古学的調査に費やされることになる。
このシナリオを回避する企業には、具体的な共通の実践がある。第一に、後継者の就任の副産物としてではなく、独自のマイルストーンとガバナンス構造を持つ独立したプロジェクトとして、CEOの退任を扱う。第二に、ファミリーと外部の両方の代表者からなる移行委員会や混合委員会といった正式な場を設け、意思決定をファミリーの平面から制度的な平面へと移し、感情的なダイナミクスの影響を受けにくくする。第三に、そしてこれがおそらく最も直感に反することだが、退任するCEOのために真に意味のある退任後の役割を設計する。研究のデータによれば、次のステージ――取締役会、メンタリング、業界のリーダーシップなど――を真剣に見出したリーダーは、行き場がないリーダーよりも、はるかにスムーズに業務上のコントロールを移転している。
この最後の点は注意深く読む価値がある。それは個人の動機やファウンダーの心理についての観察ではないからだ。これは構造的なインセンティブについての観察だ。退任後に役割を持たないCEOは、完全には去らないあらゆるインセンティブを持つ。組織との境界線の曖昧さは性格の特性ではない。それは、自分が中心から離れた場所を設計しなかった構造が生み出す論理的帰結なのだ。
権力の集中には賞味期限がある
マッキンゼーの研究がリターンやマージンの数字の奥底で明らかにしているのは、大多数のファミリービジネスが体系的に先送りにしてきた権力設計の問題だ。ファウンダーが現役で事業が成長しているあいだは、その先送りのコストは見えないからだ。
ある個人への権威の集中は、構築段階においては競争上の優位性になりうる。意思決定を加速させ、文化的な一貫性をもたらし、内部の摩擦を減らす。しかし、その同じ集中が特定の脆弱性を生み出す。組織はその人物なしには機能できなくなる。それはメンバーが無能だからではなく、システムがある中心的な知性に応答するように設計されており、権威を行使する人物がいなくなっても存続できるよう権威を分散させるようには設計されていないからだ。
事業承継に成功するファミリービジネスは、必ずしも最も優れた後継者を持っているわけではない。リーダーが去る何年も前から、個人的な権威という資本を、プロトコル、ガバナンス構造、一人の人物に依存しない信頼のネットワークへと変換する作業に取り組んできた組織だ。その作業は遅く、現役のCEOには不快で、どんなファミリーの中でも政治的に困難だ。そして、まさにそれゆえに、大多数の企業はすでに手遅れになるまでそれを行わないのだ。
毎年1兆ドルの価値破壊は、CEOが退任を発表する瞬間に起きるのではない。それは、誰かが他者に舵を引き渡してもすべてが揺らがないことを可能にする構造を構築することなく、組織が運営され続けた年月、時には数十年のあいだに起きているのだ。
