Radarが10億ドルに到達、在庫が小売業における最もコストのかかるインフラとなった経緯を示す
大手小売業者が数十年にわたり正確に測定することなく吸収してきたコストがある。それは、自社が何を持ち、それがどこにあり、システムが存在すると言っているものが実際に存在するかどうかを正確に把握できないことのコストだ。そのコストは損益計算書に独立した行項目として現れることはない。圧縮されたマージン、キャンセルされた注文、非効率に割り当てられた労働時間、そして何も買わずに立ち去る顧客の中に溶け込んでいる。2013年にスペンサー・ヒューエットによって設立されたRadarは、1億7000万ドルのシリーズBラウンドで10億ドルを超えるバリュエーションを達成したばかりであり、その中心的な論点は、十分な技術的精度によってこの見えないコストを排除できるというものだ。
このラウンドはGideon Strategic PartnersとNimble Partnersが共同リードし、Align Venturesが参加した。投資家の中にはAmerican Eagle OutfittersのCEOであるジェイ・ショッテンシュタインも名を連ねており、彼はさらに、Radarの技術をそのネットワーク全体の店舗にスケールで展開した最初の機関投資家的顧客でもある。この二重の立場——投資家であり顧客でもある——は些細な詳細ではない。この会社がどのように構築されたかについてのシグナルであり、大規模な成長資本を求める前に商業的な検証を先に行ったのであって、その逆ではない。
技術的な約束と99%の精度の背後にあるもの
Radarの提案は、物理的な店舗の天井に取り付けられたハードウェアに基づいており、標準的な名称である無線周波数識別——RFIDタグを99%の精度で読み取ることができると宣言している。これは中央倉庫で製品をスキャンすることや、各取引の際にPOSシステムを更新することとは異なる。店舗内の在庫管理単位レベルでの、リアルタイムの継続的な可視性だ。
その運用上の違いは、金額で測定するまで些細に見える。ヒューエットによると、オンラインで購入して店舗で受け取るオプションを提供している一部の顧客は、Radarの導入後に注文キャンセル率が25%から3%に低下したという。この数字が、数千の販売拠点を持つチェーンで規模を維持できれば、トラフィックを増やすことも価格を下げることも必要としない収益回復を意味する。必要なのは、システムが利用可能と示しているものを、従業員が顧客の手に渡せることだけだ。
この技術はまた、小売業の英語で「shrink（シュリンク）」と呼ばれる問題にも対処している。これは窃盗、管理ミス、損傷による損失をまとめた用語だ。ここでのメカニズムはBOPIS（オンラインで購入して店舗で受け取るサービス）ほど単純ではない。衣服を盗む顧客は個別のイベントだ。しかし、注文書に100着と書いてあるにもかかわらず、梱包ミスや内部窃盗によって80着しか出荷しない流通センターは、店長が各箱を数えることなく検出できない不足分を生み出す。Radarはその手動監査プロセスをリアルタイムの自動検証に変える。身元を明かさないある顧客は、店舗の一つでRadarを有効にした後、シュリンクが60%減少したと報告した。そのデータは外部から監査されていないが、効果の方向性はシステムのメカニズムと一致している。
技術的に重要なのは、ネットシュリンクとグロスシュリンクの違いだ。ある店舗は、15%の不足が15%の過剰によって相殺され、正味ゼロになる場合がある。しかし、この会計上の均衡は、在庫の30%が誤った場所に置かれているという事実を隠している。衣料品においては——サイズと色が販売の成否を決める——Mサイズの過剰在庫はXLの不足を補うことができない。Radarはその非対称性を可視化する。従来の在庫管理システムでは単純に捉えることができない非対称性だ。
このモデルが単なる効率性の約束ではなく経済的アーキテクチャを持つ理由
効率性を約束するソフトウェア会社と、その収益構造が測定可能な効率性によって支えられている会社の違いは、ナラティブに資金を提供することとメカニズムに資金を提供することの違いだ。Radarは後者のケースに近いように見えるが、分析に値するニュアンスがある。
同社は現在、American Eagle、Old Navy——Gap Inc.の一部——およびその他の非公開の小売業者をカバーし、1,400以上の店舗で運営している。このスケールは軽視できない。店舗の天井に物理的なハードウェアを設置することはコストがかかり、顧客の運用チームとの物流調整が必要であり、その後の交換を困難にする程度の統合を生み出す。ワンクリックでアンインストールできるソフトウェアではない。この切り替えコストは契約の継続を保証するものではないが、競合他社がRadarを置き換えるために超えなければならない閾値を大幅に引き上げる。
まだ公開されていない——そしてモデルの堅牢性を評価するために関連する——のは、店舗あたりの収益構造だ。Radarがインストール費用にソフトウェアの継続料金を加えて請求する場合、そのユニットエコノミクスは理にかなっている。ハードウェアが設置されれば、接続された店舗を維持する限界コストは低く、それが提供する価値——不足の削減、キャンセルの減少、シュリンクの特定——は継続的で測定可能だ。モデルが主に一回限りのインストール収益に依存している場合、長期的な財務持続可能性は、最終的に限界に達する新規店舗のペースを必要とする。
投資家と顧客を兼ねるショッテンシュタインの参加には、ガバナンスの観点からも読み解ける側面がある。一方では、製造不可能な機関的信頼性をRadarに与える。どんなマーケティングキャンペーンも、自分の資本と店舗チェーンを技術の後ろに置くCEOの代わりにはならない。他方では、関係性の発展によっては、American Eagleが株主としての立場によって強化された権力の地位から条件を再交渉することを決定した場合に摩擦を生む可能性のある影響力の集中を生み出す。これが今日問題であるという証拠はない。しかし、どんな誠実なガバナンス分析も記録しなければならない構造的な緊張だ。
誰が価値を獲得し、どのコストがバランスシートに現れないか
Radarについての最も不都合な質問は、技術が機能するかどうかではない——展開のスケールと関与する顧客はそれを示唆している——むしろ、それが生み出す価値がチェーン内のさまざまなアクターの間でどのように分配されるかだ。
小売業者は、シュリンクの削減と不足による機会損失の回復を通じて粗利益率の改善を獲得する。これがRadarの中心的な商業的主張であり、小売業者が解決する必要がある問題と直接一致している。その点まで、分配は合理的に見える。Radarはツールを提供し、顧客は経済的な利益を得て、その利益の一部がサービスコストを賄う。
注目に値する層は店舗の従業員だ。Radarのナラティブ——そしてショッテンシュタインが声明の中で表現するもの——は、技術をアソシエイトの仕事のイネーブラーとして描く。サイズを探すために15分倉庫に消えるのではなく、従業員は数秒で顧客に応答できる。それは最終顧客にとって価値があり、原則的に日常業務の摩擦を減らす。ナラティブが語らないのは、総労働負荷に何が起こるかだ。Radarが手動検索の時間を排除する場合、その解放された能力は販売または顧客サービスに再割り当てできる。それは前向きな結果だ。また、人員削減を正当化するために使用される可能性もあり、価値の獲得を従業員から株主へと移転する。利用可能な情報源は、実際にどちらのシナリオが起きているかを結論付けることができない。人員への影響に関するデータの欠如は、2番目のシナリオが支配的であることを意味しない。しかし、技術が「アソシエイトを強化する」という主張を完全な説明として受け入れる前に、具体的な指標で評価される必要があることを意味する。
3番目のアクターはRFIDタグのサプライヤーだ。Radarの拡大は、小売業者がSKUレベルでRFIDで商品にタグ付けすることに直接依存している。American EagleとGapのブランドはすでに高度なRFIDタグ付けプログラムを持っている——一部には、ファッション産業がこの技術の採用において最も成熟した産業の一つであるためだ。しかし、他のカテゴリーの小売業者にとって、各ユニットにタグを付けるコストは、Radarのサービス価格には現れず、製造業者または小売業者にかかるコストだ。この見えないコストは、新しいカテゴリーへの拡大における摩擦要因だ。
運用上の問題としてではなく、インフラとしての在庫
Radarのバリュエーションが表すものについてのより広い読み方があり、それはこの特定のラウンドを超えている。10年以上にわたり、リテールにおけるベンチャーキャピタルは消費者の可視層——ショッピングアプリ、体験のパーソナライゼーション、ロイヤルティプラットフォーム——に向かっていた。見えないインフラ——物流、倉庫管理、在庫の可視性——は投資を受けたが、シリーズBで10億ドルのバリュエーションを生み出すような種類のナラティブを受けることは稀だった。
それは変わりつつある。2020年から2021年にかけてのサプライチェーンの混乱により、ネットワークの各ポイントに何があるかを知らないことのコストが、どんな業務担当役員にとっても耐えられないほど高くなった。それは需要やマーケティングの問題ではなかった。可視性の問題だった。Radarはその会話に、成熟した技術的提案、認知度の高い名前の参照顧客、そして粗利益率のポイントに直接変換できるインパクト指標を持って参入した。
1億7000万ドルのラウンドはアイデアに資金を提供するものではない。すでに1,400以上の店舗で機能しており、明確な価値創出メカニズムを持つアーキテクチャの拡大に資金を提供する。そのメカニズムとは、システムが存在すると言っているものと顧客が持ち帰れるものの間のギャップを縮めることだ。そのギャップは、物理的な在庫で運営するほぼすべての小売業者に存在し、それを開けたまま維持するコストは、ほとんどのバランスシートが明示的に認識しているよりも大きい。
Radarが宣言された精度をより大きな規模で維持し、長期的にモデルを持続可能にする経常収益構造を維持し、主要顧客を投資家として持つことで生まれる影響力の集中を解決できれば、それはリテールに応用されたテクノロジーセクターで稀なものを構築したことになる。その価値が市場に問題の存在を納得させることに依存するのではなく、顧客のマージンで測定可能な証拠によって問題を解決することに対して料金を徴収することで成立する会社だ。
