PepsiCoがメキシコで営業部隊を再設計した方法――そこへの依存から脱却するために
ヤズミン・ルイスは、在庫を補充するためにPepsiCoの営業担当者を待つことをしない。夜の10時にポテトチップスが切れると、彼女はスマートフォンでアプリを開き、注文を入れ、そのままシフトを続ける。翌日には在庫が届く。この話は些細に見える。だが、そうではない。
その日常的な身振りの裏には、PepsiCoが2022年からメキシコで築いてきた変革がある。メキシコは米国に次ぐPepsiCoの第2の市場であり、流通の観点からは最も細分化された市場でもある。何百万もの街角の小さな店があり、オーナーたちはノートに帳簿をつけながら、何十年もの間、何が入荷しているか、近所で何がよく売れているか、どんなプロモーションが使えるかを知るために、毎週営業担当者が戸口をたたくことに頼ってきた。そのモデルは何十年もうまく機能していた。同時に、誰もはっきりと口にしなかった構造的なコストも抱えていた。
成長が覆い隠せない問題
PepsiCoはメキシコで約18,000人の第一線営業担当者を抱えている。それぞれが週ごとのルートを回り、手作業で注文を取り、自身の経験をもとに新商品を提案し、エリア内の他の店で何が動いているかを非公式に情報共有していた。それは主として、各営業担当者個人の記憶と判断に支えられたシステムだった。
問題は営業担当者が無能だったということではない。問題は構造的なものだった。情報は口コミでゆっくりと伝わり、数日から数週間の遅延が生じ、個人的な関係の質に依存していた。きちんと対応されていない店は、必ずしもポテンシャルのない店というわけではなく、単に過負荷になった営業担当者や、設計の悪いルートを抱えた店である場合も多かった。商業的な精度は、意欲の欠如ではなく、リアルタイムで情報を処理・伝達する人間の能力の限界によって制約されていた。
そうした背景の中で、同社はMiNegocio+（ミ・ネゴシオ・プラス）を立ち上げた。小規模商店主向けのモバイルアプリで、スマートフォンから直接注文でき、デジタルプロモーションへのアクセス、ポイントの積み立て、最新の発売商品を含む全商品カタログの閲覧が可能だ。コロンビアでパイロット運用し、メキシコで拡大し、現在はPepsiConnectという名称でグローバル展開を進めている。このシステムの機能を最もよく示すデータは、アクティブな店舗数でも生成された注文量でもない。注文のおよそ3分の1が通常の営業時間外に入れられているという事実だ。店は自分たちのペースで動いている。プラットフォームも同様だ。
しかし、問われているのは単なる物流効率の話ではない。数値化がより難しい何か、つまり「どの種類の依存がどれに置き換わるのか、そして新しい設計は以前のものより堅牢なのか」という問いだ。
排除されるのではなく、再発明される依存
ラテンアメリカ食品部門とPepsiCoのグローバル変革戦略を率いるアシナ・カニオウラは、目標を単なる業務運営を超えた言葉で描写している。「営業組織の役割を、注文の受け手からビジネス成長の関係管理者へと変えること」。この言葉は的確だ。同時に、慎重に検証されるべき野心的な意味合いも持っている。
こうした変革のリスクは技術にあるのではない。それは過渡期に何が起きるか、つまり古いシステムがかつてのように機能しなくなりながらも、新しいシステムがまだ完全に根付いていない時期にある。そのとき、組織は構造よりもリーダーに、プロセスよりも確信を持った人材に、日常的なメカニズムよりもプロジェクトの熱気に頼りがちになる。
メキシコにおける販売戦略およびデジタルトランスフォーメーションのディレクター、アナ・エチェニケは別の言い方でこれを表現している。バリューチェーンを変革することが、同社が描く成長のための条件だ、と。この主張は、プロジェクトを財務結果に直接結びつける。PepsiCoは2026年に2〜4%のオーガニック成長と、1株当たり利益5〜7%の成長を目標としている。そうした文脈において、プラットフォームはイノベーションの実験ではなく、具体的な数字を支えなければならない商業アーキテクチャの一部なのだ。
組織的な成熟度という観点からこのケースを興味深くしているのは、まさにこの点にある。MiNegocio+はPepsiCoを依存から解放しない。それを、潜在的にはより洗練された別の依存へと置き換えるのだ。以前は、同社は18,000人の営業担当者の可用性、記憶、判断力に依存していた。今や同社は、それらの営業担当者が新しい役割を受け入れること、商店主が一貫してプラットフォームを使うこと、そして商品推薦を生成するアルゴリズムが適切なタイミングで正しいシグナルをとらえることに依存している。これらの点のそれぞれが、以前よりも目に見えにくいが、同様にリアルな、新たな脆弱性のベクターとなっている。
組織の誠実な監査が問うべき問いは、デジタルシステムが手動よりも優れているかどうかではない――それはほぼ常にそうだ。問いは、そのシステムを運用する組織が、システムが機能不全に陥ったとき、それを自律的に検知し、修正し、機能し続けられる能力を持っているかどうかだ。注文を取ることを知っている営業部隊は、ある日プラットフォームがダウンしても適応できる。取引をアプリに委ねた成長コンサルタントとして再設計された営業部隊は、ツールが機能しなかったり、商店主がまだそれを信頼していない場合、一時的に麻痺してしまう可能性がある。
品揃えの仲裁者としての人工知能
MiNegocio+とPepsiConnect内の人工知能のコンポーネントは付属物ではない。最も興味深く、最も要求の高い価値提案が集中しているのが、まさにそこだ。
商業・消費者トランスフォーメーション担当シニアバイスプレジデントのヨハネス・エフェンブライは、注目に値する精度で中心的な目標を描写している。正しい商品を正しい顧客に、正しい消費者に届けること。その言葉は、カテゴリー管理における数十年にわたる失敗を凝縮している。誤って設計された品揃えは、消費財の流通において最もコストのかかる問題の一つであり、同時に最も解決が難しい問題の一つでもある。なぜなら、各販売拠点で何が起きているかについて、粒度が細かく、最新で、信頼性の高い情報が必要だからだ。
このプラットフォームは店舗レベルのトランザクションデータを生成する。以前はそのようなデータが体系的に存在すること自体がなかった。その情報を人工知能モデルで処理することで、各商店のプロファイルに合わせた商品とプロモーションの推薦が生成できるようになる。運用面では、在庫切れを減らし、新商品の回転率を上げ、販促費用を最適化できる可能性がある。販促費は消費財企業にとって最も重要なコスト項目の一つだ。
ラテンアメリカのBtoBeコマース市場は2025年時点で約1兆9,200億ドルと評価されており、2034年に向けて2倍以上に拡大する予測がある。その市場の中で、小規模商店チャネル――メキシコでは数百万を数える街の小さな店、ブラジルでは食品分野だけで20万店以上――は、いかなる流通プラットフォームも無視できない規模を集めている。そのチャネルのデータフローを制する者は、サプライヤー、流通業者、そして市場そのものとの交渉力を段階的に制することになる。
PepsiCoだけがこれを理解しているわけではない。ブラジルのClubbiのようなスタートアップは、同じ小規模商店のユニバースに向けて、金融や物流を統合したマルチブランドのプラットフォームを構築している。モデルの違いは重要だ。Clubbiはブランドと店舗の間の仲介者として機能し、PepsiCoは独自チャネルを持つメーカーとして機能する。前者は多様性において優位に立ち、後者はデータの深度と、販売拠点のシグナルを製造・製品開発チェーンに直接統合する能力において優位に立つ。これらは異なる賭けであり、リターンの論理も異なる。
システムがまだ単独ではできないこと
このケースには、幹部たちの発言が触れながらも正面から扱っていない側面がある。初期の勢いを超えた変革の持続可能性だ。
大規模組織におけるデジタルトランスフォーメーションには、よく知られた軌跡がある。最初のサイクルは、トップの確信、明示的に割り当てられたリソース、チームを動員する変革のナラティブによってエネルギーを得る。2番目のサイクル、つまりローンチから2〜3年後に訪れる、祝うべき新しさもなく、プラットフォームが単なるインフラとして機能しなければならなくなる時期こそ、その変革が本物だったのか、それとも期限付きのうまく実行されたプロジェクトだったのかを決定づける。
メキシコでは、PepsiCoの18,000人の営業担当者が「注文の受け手」から「ビジネス成長のコンサルタント」へと役割を再定義されつつある。その再定義は、業績指標、インセンティブの仕組み、育成、そしてその担当者が会社における自分の価値をどのように理解するかについての変化を意味する。インセンティブが引き続き、顧客のビジネス成長ではなく取得した注文量を測定し続けるなら、役割の変更は名目上のものにとどまる。営業担当者たちは、戦略的な言説が宣言していることではなく、測定システムが報いるものをするだろう。
ここが、組織の構造的な成熟度が最も厳しく試される地点だ。デジタルプラットフォームはトランザクションのチャネルを変えることができる。だが、それ単体では、何千人もの人々の日々の行動を支配するインセンティブの論理を変えることはできない。 その作業はより遅く、より目に見えにくく、アプリケーションの開発よりもスケールさせるのが難しい。
PepsiCoがメキシコで構築し、グローバルに展開しているのは、インセンティブと内部能力が適切に調整されていれば、自己強化的な競争優位を生み出せるデータと関係のインフラだ。つまり、より多くのデータが推薦を改善し、より良い推薦がより多くの売上を生み出し、より多くの売上がプラットフォームのより多くの利用と商店主のロイヤリティを生む、というサイクルだ。そのサイクルは現実のものだ。それと同時に、そのプラットフォームの背後にある組織が、ローンチの熱狂によるバックアップなしに、それを維持し、修正し、深化させ続ける能力を持っているかという規律も必要とする。
MiNegocio+のケースは、新興市場における小売の断片化に対する解決策を見つけた企業の話ではない。長期的な構造的決断を下し、一貫して実行し、今やあらゆる組織変革において最も困難な部分に直面している、大規模で複雑な企業の話だ。ツールの変化を文化の変化へと転換すること、そして一方が本当に他方をもたらしたかを測定する能力を失わないまま、それをやり遂げること。
