「もっとネットワーク」の終焉：摩擦を減少させ、データを意思決定に変える者が勝つ
現在のコマースメディアの状況を、デジタル成長の新たな章として捉えるのは魅力的です。数字がその裏付けをしています。アメリカでは、2026年までに小売メディアへの広告支出が7109億ドルに達する見込みで、これは2025年12月にEMARKETERが行った予測に基づいています。世界規模で見れば、小売メディア市場は1800億ドルに達し、より広いコマースメディアカテゴリーは2028年までに1760億ドルを超えるでしょう。
しかし、重要なのは規模ではなく市場の物理的な変化です。マッキンゼーは、この分野が加速的な成長から戦略的成熟へと移行していると解説しています。これは、統合、成果の圧力、そして特に「フルスタック」のアプローチを求める必要性によって示されています。運用において言うと、閉じられた環境内で広告を販売するだけでは不十分であり、データ、アクティベーション、測定、オートメーションをつなげることが求められ、企業バイヤーが内部で破綻することなく実行できるようにしなければなりません。
私はこの現象を、顧客の真の変化として捉えています。長年にわたり、顧客は「予算」とその熱意のように見られていました。しかし今や顧客は広告主の組織であり、複数のチーム、予算源、ネットワーク、成功の定義が存在するという制約の中で機能します。その顧客が中心になると、勝利への戦略は「面積を増やす」ことではなく、「摩擦を減らす」ことに変わるのです。
減速は弱さではなく、自然選択
マッキンゼーは明らかな減速を指摘しています。コマースメディアの支出は、過去3年間の20%のCAGRから、今後3年間は14%に減少すると予測されています。それでも、デジタル広告全体の成長率（9%）や、従来の広告の収縮（CAGRのマイナス5%）に比べれば成長は見込まれます。この数字の背後にはクラシックな成熟のパターンが見えます：カテゴリが新規性への依存から脱却する時、各ドルには正当化が必要とされます。
この変化は、EMARKETERが強調する象徴的な節目によってさらに際立っています：コマースメディアの支出が2025年にテレビの支出を超えたという事実です。見出し以上に、それは内部の期待を動かします。一つの予算ラインが「コア」となると、ガバナンスの基準も上昇します。パフォーマンスの監査、アトリビューションのレビュー、地域間の一貫性の要求、そして成長の他の手段との直接比較が行われます。
ここにある微妙な違いがあります。主な問題は「予算を見つけること」ではなく、それを守ることです。このような環境では、企業はデジタルビデオ、CTV、OTTからコマースメディア（22%）に、ディスプレイから（20%）、ソーシャルから（18%）、検索から（15%）へと予算を再配分しています。これらの割合は動きを示しますが、同時に緊張も表しています：各移行には新しい内部契約が伴い、どのKPIが優先されるかが決まります。
成長が抑制されると、カテゴリーはもはや寛容ではなくなります。存続するプラットフォームとネットワークは、より多くのリーチを約束するのではなく、広告主にとっての調整コストを低減し、測定の確実性を高めることを提供します。それ以外は、在庫がもはや希少ではない市場における「在庫」となります。
断片化：広告主が支払う真の税金
運営上の痛みを最もよく説明する数字は、アマゾンやウォルマートの市場シェアではありません。この数字です：85%のCPGブランドがすでに4つ以上の小売デジタルメディアネットワークに投資しており、それぞれが独自の分類法と測定基準を持っているということです。これは、実行への直接的な税金です。
理論上、より多くのネットワークは購買者に到達する機会を増やすことを意味しますが、実際には目に見えない労力を増やすことを意味します：名称の調整、レポートの標準化、結果の調整、アトリビューションに関する終わりのない議論、そしてチーム間での無数の「翻訳」です。この目に見えない労力は、単独の予算ラインではなく、組織全体が時間、遅延、遅れた決定の形で支払うことになります。
マッキンゼーはまた、この予算の混沌の解剖を詳述しています。ファンディングはもはや単一のオーナーによるものではありません。74%の組織がブランドとアッパーフunnelの予算を使用しており、60%が専用の小売メディア予算を持ち、55%がEコマースに便乗し、54%がパフォーマンスを利用しています。約47.5%の広告主は2つまたは3つの予算からリソースを抽出し、約3分の1が4つ以上から引き出しています。この予算の断片化は、コマースメディアネットワークにとってゲームを変えるものです。
もう、単一のバイヤーに販売するのではなく、内部コアリションに販売することになります。ブランドは価値構築を望み、パフォーマンスは即時のリターンを、Eコマースは商業的効率を求め、小売メディアはリテーラー内でのシェアを求めます。ネットワークが、信頼できる測定とシンプルな意思決定の流れで、これらの優先順位を調整するのを助けなければ、広告主は「メディアを購入する」のではなく「摩擦を購入する」のです。
イノベーションの観点から見ると、これは最も興味深い部分です。システムの最終ユーザーは、クリックする消費者ではありません。複雑さを操作しながらコントロールを失わないようにするチームです。マッキンゼーがフレーミングする「バイヤー主導の」市場において、認知的負担と内部の政治を減少させられることが不可欠となります。
統合はサイズによって決まるのではなく、オーケストレーションの能力によって決まる
マッキンゼーは、アマゾンとウォルマートが小売メディアの75%以上を集中しているという景観を描写しています。アマゾンは構造上の利点を維持し、テレビ、ライブスポーツ、そしてその環境外のメディアへのプレゼンスを拡大しています。これは、広告主を米国の90%の家庭とつなげる「Auth以下enticated Graph」に支えられています。一方、ウォルマートは、オムニチャネルのスケールとグロサリーにおける強みを活かし、「Vizio」を買収することで野心を広げ競合ストーリーを監視しています。
「二つの巨人とその他」というナarrativeにとどまるのは簡単ですが、重要な点はその利点がどのように進化しているかです。マッキンゼーは、閉じた環境の自然な限界が、パートナーシップやオフサイトへの拡張を推し進めていると指摘しています。明示的な例としては、InstacartとGoogleの提携や、アマゾンの自社のAuthenticated Graphなどが挙げられます。
これは、多くのネットワークにとって不都合な真実を明らかにします。成長はもはや「リテーラー内にもっと在庫があることで解決されるもの」ではなく、検索、ソーシャル、ビデオ、および小売を横断するデータの接続性と測定の一貫性によって決まるのです。要するに、競争優位性はトラフィックだけでは維持されず、システム全体の能力によって支えられます。
財務上の結果は直接的です。ネットワークが単に露出を販売する場合、CPMの比較や四半期ごとの交渉にとらわれます。統合されたアクティベーションと測定のシステムを販売する場合、以前は他のサイロに存在していた予算を捕捉し、削減圧力にはより耐えることができます。また、重要なイノベーションのタイプも変わります。ここでの「イノベーション」とは、新しい広告フォーマットではなく、計画時の時間の実質的な短縮、データの質の向上、またはCFOが一貫性がないために拒否しないアトリビューションです。イノベーションとは、運用の摩擦の解決策として捉えられ、美的な新奇性ではありません。
AIは、チャネルが無秩序になると実験ではなくなる
マッキンゼーは、AIが最適化から不可欠なインフラへと移行し、製品の発見、キャンペーンの最適化、測定を加速しているという別のシフトを示しています。また、エージェンティックコマースという概念が現れ、AIエージェントが購入プロセスでより活発な役割を果たし、新たな発見と収益化の面を開いています。
ここで冷静さを保つことが重要です。コマースメディアにおけるAIは「インテリジェント」であることで勝つのではありません。人間のスケールではもはや実行不可能なことを可能にすることで勝ちます：一貫性を持って、何百ものオーディエンス、クリエイティブ、小売業者、ロケーション、目的の組み合わせを管理することです。85%のCPGが4つ以上のネットワークに存在するため、ボトルネックはアイデアの不足ではなく、運営不可能であることです。
ここで、マッキンゼーが強調するフルスタックの基準が登場します：AIは付帯物としてではなく、計画、購入、測定、学習をつなぐシステムの中に内在しなければなりません。そうでなければ、広告主は「モデル」を得ますが、決定のサイクルを短縮させることはできません。
したがって、真のイノベーションは組織にとって不快なものとなります。それは選択的な忘却を強いる企業文化：ツールのフェティシズムを忘れ、顧客内部の問題を中心にプロセスを再設計しなければなりません。問題は具体的です：予算源が多すぎ、成功の定義が多すぎ、プラットフォームが多すぎ、手作業が多すぎます。適切に実装されたAIは、この混沌を繰り返し決定の流れに変える道です。
2026年の成熟の証明は、誰がより多くの能力を発表するかではなく、誰が信頼を確保するかになると示唆されています。「信頼できる測定」と「オムニチャネルのアクティベーション」が差別化要素として浮かび上がっています。信頼は、各チームが相互に監査し合う中での最も魅力的ではない言葉ですが、最も不足している言葉です。
企業バイヤーが契約しているのは、もはやリーチではなくガバナンス
2026年に向けたブリーフィングが要約する戦略的な移行は明確です：拡張の上に接続、繁殖の上にオーケストレーション、最適化の上に変革。この言葉は抽象的に聞こえるかもしれませんが、実際の戦場では非常に具体的な意味があります：広告主は、自組織の複雑さによって行動が妨げられないように実行する能力を購入しています。
コマースメディアネットワークのリーダーにとっての命令は、チーム間の摩擦を減らし、測定を統一し、データを相互運用可能にする製品とサービスを構築することです。一方、広告主にとっての命令も同様に厳しいです：コマースメディアを「もう一つのチャネル」として扱うのではなく、ブランド、パフォーマンス、Eコマースを横断するアーキテクチャとして内部ガバナンスを設計せよ。
消費者の行動の観点から、この点が最も興味深いのは、パラドックスが明らかになるからです。業界全体が購買行為やショッパーに近接していることで正当化されます。しかし、競争の戦いはますます広告主のバックオフィスで決まっています：予算を調整し、メトリクスを翻訳し、決定を保持する能力です。
この新たな段階の成功は、企業ユーザーがコマースメディアにおいて購入している真の作業は、小売業者の中で広告を購入することではなく、分散した複雑さを摩擦のない成長に変換することであることを証明しています。
