数字だけでは説明できないこと
航空会社が単一のビジネスパートナーシップを通じて全体の収入の10%以上を生み出していると聞くと、そのデータは多くの人の関心を引くでしょう。デルタ航空とアメリカン・エキスプレスは何十年にもわたって関係を築き、この提携は今や数十億ドルの共同フローを生み出しています。デルタのCEO、エド・バスティアンは、この関係のメカニズムを「彼らはパイの切れ端を争うのをやめ、パイを大きくする方法を考え始めた」と要約しました。
このフレーズは一見エレガントで印象的ですが、一般的なビジネス哲学として読むと見えないものが隠れています。本当に重要なのは、二つの組織間の関係の構造がどのように変わったかです。彼らは、相手から価値を引き出そうとする取引的な論理から、互いの成長が非線形に促進される共有価値ネットワークの論理に移行しました。これは単なる巧妙なビジネス契約ではありません。構造的には、機関間の社会的資本の構築です。
問題は、ほとんどの経営陣にとってこの分析は不快であることです。このアーキテクチャは、素晴らしい交渉から生まれるのではなく、その関係を設計する際にどのような人々がテーブルについていたのか、そしてその場でどのような価値観が反映されていたのかに依存しています。
この話を大企業のケースとして読むことの危険
デルタ航空とアメリカン・エキスプレスについて知るとき、私たちが自然に思い浮かべるのは、ロビー活動能力、40人の法務部門、何千万もの顧客データへのアクセスなどを持つ企業の特権だという考えです。この考えは、中小企業を弱く、取引上の、簡単に再配置可能なパートナーシップモデルに閉じ込めてしまいます。
バスティアンが語ったメカニズムは、職員80人の企業でも、3つの戦略的パートナーを持つ地方チェーンでも同様に機能します。違いはサイズではなく、価値を引き出す前に提供する構造的な意欲です。組織ネットワークに関する研究が一貫して示しているのは、危機や市場の変化にも耐える最もレジリエントな提携は、良好に作成された契約に基づくものではないということです。それは、蓄積された信頼の密度に基づいていて、一方の当事者が即座のリターンなしで最初に与えるときに構築されます。
デルタは、アメリカン・エキスプレスに対して、1セントあたり計算された価値提案を提供したわけではありません。両組織が他者のインセンティブを理解する方法を学ぶ中で、この関係は数年にわたって築かれてきました。そして、それには均質な経営陣にはめったにない要素が必要です。それは、本質的に異なるビジネス論理を持つ誰かの視点から世界を見る能力です。
航空会社と金融サービス会社は、ほとんど共通の運営仮定を持っていません。成功の指標も異なり、収益サイクルも異なり、リスクに対する関係も異なります。共同価値モデルを構築できたということは、かつて両側のテーブルにいた人たちが、それぞれの参照フレームから離れ、他者の観点から行動する能力を持っていたことを意味します。そして、この能力は生まれつき備わったものではありません。それは、戦略を設計するチームの経験の多様性の直接的な機能です。
中小企業間の提携の主流となる取引モデルの脆弱性
ほとんどの中小企業がパートナーシップを構築する際の中心的な問題は、資源の交換として設計されている点です。リソースを供給業者と交渉する流通業者、クライアントを法律事務所と共有するコンサルタント企業、ブランドとの間で可視性を合意する小売チェーン：ほとんどの関係は相互にコントロールされた抽出の論理に基づいています。
このモデルは、市場条件が安定している限り合理的に機能します。しかし、外部からの圧力がかかると崩壊します。なぜなら、支えている信頼の密度がないからです。利益が圧縮され、新しい競合が登場し、規制が変わると、各当事者は自分のために最適化になり、合意は分解されます。
デルタとアメリカン・エキスプレスが示しているのは、長期的インセンティブが意図的に整合された提携モデルです。デルタのマイルプログラムは、アメックスが顧客に提供する利益ではありません。それは、アメックスの顧客がデルタでより多く飛ぶようにするメカニズムであり、結果的にアメックスの支出を増やし、さらに多くのマイルを提供し、さらなるフライトを生成します。フィードバックは構造的であり、契約的ではありません。そして、それがレジリエンスをもたらします。
中小企業がこのアーキテクチャを模倣するには、デルタの規模は不要です。もっと難しいことが必要です。それは、自分自身のフレームから離れ、パートナーのインセンティブからデザインする能力です。これもまた、戦略的設計に関与する人々によって決まります。
社会資本は宣言されるものではなく、同じ部屋にいる誰とでも構築される
持続的なパートナーシップを構築するのが難しい企業には、一貫したパターンがあります。それは、リーダーシップチームが経歴、出身セクター、さらには人脈において著しく均質であるということです。これは道徳的な批判として言っているわけではありません。運営上の脆弱性を診断するために述べています。
全員が同じセクターから来ており、同じ大学で教育を受け、ほぼ完全に重なるネットワークを持つ経営陣は、外部からの視点で世界を想像する能力が制限されています。これは態度の問題ではありません。それは根本的な情報アクセスの構造的制限です。そして、アライアンスの設計において、その制限は、もし関係を異なる形で設計していた場合に別の価値を見出せない能力に直結します。
デルタとアメックスの物語は、異なるロジックを理解する方法を見つけた二つの組織の物語でもあります。このプロセスは、エグゼクティブの命令で起こるものではありません。関係を構築するチームの視点の多様性が十分にあるとき、誰かが部屋の中で「彼らの側から見ると、これは別の方法で見ることができる」と言うことから生じます。
レジリエンスを持った提携を構築したい中小企業は、どの潜在的なパートナーと交渉する前に、構造的な決定を下さなければなりません。それは、誰がその関係を設計しているのか、そして彼らがどれほど似ているために共有している盲点があるのかを監査することです。
次の取締役会には、その回答が揃っています。ただテーブルを見渡し、本当に異なる視点がどのくらい代表されているかを確認するだけです。その答えが不快感を引き起こす場合、その不快感がその四半期で最も戦略的なデータなのです。
