モデルが勝ち、顧客が負けるとき
2021年から2025年にかけて、米国の電気料金は平均40%上昇した。その同じ期間、民間所有の主要電力公益事業110社の利益は390億ドルから520億ドル超へと増加した。そして2025年、そのうち51社のCEOたちが受け取った報酬の合計は6億2600万ドルに達し、前年比でほぼ1億ドルの増加となった。これは異常事態を描写しているのではない。まさにそのような結果をもたらすために設計されたビジネスモデルの、完全に一貫した論理を描写しているのだ。
2026年4月にEnergy and Policy Instituteが発表したこの分析は、規制独占がどのように機能するかを理解している者にとって驚くべきものではない。しかし、業界が数十年にわたって無視し続けてきた何かについて、不快な鏡を突きつけている。顧客との暗黙の契約は破綻しており、その数字がそれを証明している。
規制独占とその構造的な罠
民間所有の公益事業会社は、業界ではIOU（Investor-Owned Utilities）として知られており、理論上は収益性とアクセスのバランスを保つべきスキームの下で運営されている。これらは規制独占企業だ。一方的に価格を設定することはできず、すべての料金引き上げ申請を政府委員会に提出しなければならず、運営コストと投資に基づいてマージンを正当化しなければならない。紙の上では、消費者を保護するために設計されたモデルだ。
実際には、このメカニズムは異なる形で機能する。企業がインフラコストを理由に値上げを申請する際、規制委員会はそのコストが妥当かどうかを評価するのであり、回避可能かどうかを評価するわけではない。結果として、インセンティブ構造は運営効率ではなく資産への支出に報酬を与えることとなる。企業がインフラに多く投資するほど、料金引き上げを申請する正当な根拠が増える。IOUは過去10年間にネット改善に1兆3000億ドルを投資し、2025年から2029年にかけてさらに1兆1000億ドルを見込んでいる。投資された1ドルごとが、消費者への料金引き上げを規制当局に求めるもう一つの論拠となり得る。
これが、2025年に電力会社が310億ドルの料金引き上げを申請した理由を説明している。これは2024年の2倍であり、8100万人のアメリカ人に影響を与える。業界が財政的に崩壊したからではなく、すでにマージンが拡大しているからだ。2021年から2024年の平均12.8%から、2025年には推定14.6%への拡大である。このモデルは圧力を受けているのではない。設計されたとおりに機能しているのだ。
役員報酬が実際の優先事項について明らかにすること
IOUの支持者たちは、役員報酬の大半は業績に連動した変動報酬であり、株主が支払うものだと一貫して主張する。Pacific Gas & Electricは、自社CEOの報酬パッケージが25.2%増加したことに言及する際、この点を明示的に述べた。Con Edisonも同じ論拠を用いて、最高幹部の報酬が32.8%増加したことを正当化した。Duke Energyは、自社の役員報酬パッケージの90%が長期的な指標に連動していると述べた。
問題は報酬の構造ではない。問題はそれを支える指標が何であるかだ。
CEOのボーナスを決定する業績指標が収益拡大、規制資産利益率、および料金申請の承認を含む場合、インセンティブの方向は顧客に向いていない。規制当局に向いているのだ。顧客は、交渉力も、市場における代替手段も、戦略が設計される場での実質的な代表権も持たない、このシステムの非自発的な出資者なのだ。
最も示唆に富む事例はAmerican Electric Powerだ。同社のCEOは2025年に3660万ドルを受け取り、前年比で176%もの跳ね上がりとなった。これは統計的な異常ではない。役員評価の指標が顧客との契約の悪化を捉えていないことを示す、最も明確なシグナルだ。2022年以降、米国の家庭における平均滞納請求残高は597ドルから789ドルへと増加した。Ipsosが調査したアメリカ人の5人に4人が、エネルギー請求に対して「無力感」を感じると述べた。そのようなデータは報酬パッケージには反映されていない。
このモデルには、脚本にはいなかった敵対者がいる
数十年にわたり、IOUは政治的に安定した環境で事業を展開してきた。規制当局は適度な引き上げを承認し、株主は予測可能なリターンを受け取り、消費者はほとんど摩擦なくコストを吸収してきた。その環境はもはや存在しない。
PowerLinesの最高責任者、チャールズ・ホア氏は、この変化を臨床的な精度で要約した。「電力は新しい卵だ」と。この比喩は装飾的なものではない。卵は家庭経済に直接かつ議論の余地なく影響を与えるため、政治的な指標となった。電力はまさにその同じ位置を占めつつある。そして家庭のコストが政治的なシンボルになると、規制の論理が変わる。
立法者たちはすでに反応している。ミシガン州は3年間の期間内での料金引き上げを制限する法案を審議中だ。ペンシルバニア州知事は州内の電力会社に対し、将来の申請に制限を設けると正式な書簡を送付した。ニューヨーク州はこの問題を党派間の争点とした。これはモデルに対する構造的な圧力の始まりであり、メディアの騒音のサイクルではない。
IOUにとっての本当のリスクは、一つの料金サイクルを失うことではない。政治的な再構成が、消費者の購入可能性指標に資産利益率を明示的に結び付ける規制の枠組みを生み出すことだ。もしそうなれば、現在の役員報酬と拡大するマージンを支える財務的なアーキテクチャは、いかなるインフラ投資でも解決できない制約に直面することになる。
真のリーダーシップは独占を管理することではなく、独占が優位性でなくなる時期を予測することにある
IOUは長年にわたり、規制上の保護を持続可能な競争上の優位性と混同してきた。これらは同じではない。前者は政治的な枠組みが無傷のまま保たれることに依存している。後者は、顧客が代替手段を持っていたとしても選ぶような価値提案を構築することに依存している。
今日、電力会社の顧客には実質的な選択肢がない。しかし、分散型太陽光発電の普及、コミュニティエネルギー契約、スマートマイクログリッドが、一部のカテゴリーの顧客が実際に選択できる市場の基盤をゆっくりと作り出しつつある。そのしきい値に達したとき、勝利を収めているのは、より多くの料金引き上げ申請を通過させることに成功した企業ではないだろう。それは、不必要な運営上の複雑さを排除し、コスト構造と顧客が感じる価値との距離を縮め、その繋がりを反映する役員指標を構築した企業だ。
顧客の平均滞納残高が32%増加する中で3600万ドルを受け取るCEOは、長期的な目的を持つ企業をリードしているのではない。機能しなくなるまで機能するメカニズムを最適化しているだけだ。長期的な視野を持つリーダーシップとは、顧客がもはや資金を提供し続けることのできないコスト構造を維持するために資本を燃やし続けることではなく、競争がないことに依存しない需要を創出するために、価値を生まない部分を排除する大胆さを持つことだ。
