半世紀以上にわたり、米国の主要な学術医療センターは、今日命を救うほぼすべての医薬品を支える見えないインフラとして機能してきた。FDAが承認した医薬品を裏付ける特許の半数以上は、これらの機関内で生まれた研究に起源を持つ。スタチンはUTサウスウエスタンにおけるコレステロール代謝に関する発見から生まれた。最初の標的がん治療薬は、複数の大学に分散した細胞シグナル伝達研究から誕生した。新型コロナウイルスに対するmRNAワクチンの科学的基盤は、ペンシルバニア大学で築かれた。これは些細な実績ではない――これこそが現代医学の構造そのものである。
それにもかかわらず、そのモデルは速度、規模、そして商業的魅力において、一〇年前にはほとんど地図にも載っていなかった競合相手によって追い越されようとしている。
中国は過去一〇年間で製薬開発プログラムを641%増加させた。一〇〇〇を超える新たな臨床試験センターを認定した。中国の革新的医薬品の全試験のうち一三%を占める多地域臨床試験（2024年時点）は、複数市場での同時承認を取得するように設計されている。そして、グローバル製薬業界のCFOが最も注目すべきデータがある。2025年、中国は大型ライセンス契約の三分の一以上を占めるに至り、これはわずか三年で一三倍の増加である。製薬会社がボストンと同じ頻度で北京へ飛ぶのは、中国の臨床試験が四〇%安く、五〇%速く、患者のリクルート能力が高いからだ。
これは学術医療センターにとって単なるイメージの問題ではない。ビジネスモデルの問題である。
公的資金への依存が構造的脆弱性となるとき
学術医療センターの伝統的なモデルは三本の柱の上に成り立っている。医学教育、科学研究、そして患者ケアである。数十年にわたり、これら三つの軸は比較的安定したバランスの中で相互に資金を供給し合ってきた。臨床ケアの利益率が研究を補助し、NIHの公的資金が長期プロジェクトを支え、製薬業界との提携が高度な臨床開発段階のための資金を補完していた。
そのバランスは今、複数の方面から同時に圧力を受けている。補助金のキャンセル、NIH資金配分の鈍化、そして間接費回収の上限設定が、歴史的な資金源の一つを侵食している。医療ケアの利益率——実験室を維持し研究者を雇用するための静かな緩衝材として常に機能してきたもの——は圧縮されつつある。そして製薬業界は、臨床開発の提携先としてボストンやサンフランシスコをほぼ独占的に見ていたはずが、今ではアジアにより安価で迅速な代替手段を持つようになっている。
その結果は、戦略理論家たちが「イノベーターのジレンマ」と呼ぶものに相当するが、ここでの脅威は破壊的技術からではなく、より効率的なオペレーショナルモデルから来ている。学術医療センターは科学的な深さとプロセスの厳格さの上にリーダーシップを築いてきた。中国は実行速度と試験規模の上に優位性を構築してきた。どちらも正当な価値創造の方法だが、特許期間が有限であり、開発の一年ごとのコストが数億ドル単位で測られるグローバル製薬市場においては、速度は深さだけでは補えない経済的価値を持つ。
この状況を制度的アーキテクチャの観点から特に複雑にしているのは、学術医療センターが単純に中国モデルを複製することができないという点だ。使命が異なり、ガバナンス構造が異なり、公的資金への歴史的依存が異なる立場に置く。しかしそれは変化できないということを意味しない。変化がより賢くなければならないということを意味する。
すでに一部の機関が行っている賭け
一部の機関はワシントンが規制上のボトルネックを解消するのを待っていない。独自の構造で実験を進めている。
スタンフォード大学の革新的医薬品アクセラレーターは、学術的論理ではなく製薬ポートフォリオの論理で動く内部ユニットとして設計されている。二〇以上の活性治療候補を持ち、ファーストインクラスの可能性があるプロジェクトを明示的に優先し、内部の臨床および規制の専門知識を外部パートナーとの連携能力と組み合わせている。従来の技術移転オフィスとの違いは実質的なものだ。発見物にライセンスを付与して業界が開発するのを待つのではなく、機関自身が開発プロセスに積極的に参加する。それにより価値獲得の方程式が大幅に変わる。
マウントサイナイのアイカン医学校は、生成AIと従来の薬用化学を統合した低分子医薬品探索センターを立ち上げた。メモリアル・スローン・ケタリングは、AIを活用した製薬開発に特化した一〇社以上の企業との提携を確立した。その中には、数千もの薬物標的相互作用をシミュレートするプラットフォームや、患者をリアルタイムで臨床試験に結びつけるツールが含まれる。パデュー大学は、継続的に二四時間実験を実行でき、エラー率を低減してリアルタイムでデータを収集する自律型ラボを開発している。
これらの取り組みはそれぞれ、問題の異なる部分を攻略している。スタンフォードは発見と臨床開発の間のギャップを攻略している。マウントサイナイとスローン・ケタリングは分子設計の速度とコストを攻略している。パデューは実験室の生産性を攻略している。『ハーバード・ビジネス・レビュー』に掲載された分析の著者たち自身が認めているように、これらすべての要素を一貫したモデルに統合することにまだ成功した機関はない。
この統合のギャップは些細な問題ではない。承認された医薬品一剤あたりの平均コストが二五億ドルを超え、九〇%以上のプログラムが市場に到達する前に失敗する製薬業界において、制度的な断片化には直接測定可能なコストがある。サイロで機能する各段階は、プロジェクトが失われ、遅延し、過小評価される段階となる。
資金は目的地ではなく燃料である
このセクターのいかなる分析も無視できない緊張がある。学術医療センターは収益性を超えた使命を持つが、その使命は、それを支えるモデルが財務的に持続可能である場合にのみ存続できる。フィランソロピーは特定のギャップを埋める。公的資金は特定の段階に資金を提供する。しかし、これらの資金源のどれも、それ単独では、グローバルな製薬開発で競争するために必要な速度と規模を支えることはできない。
答えはこれらの機関の公共的使命を放棄することにあるのではなく、政権交代のたびに消えてしまいかねない補助金に慢性的に依存することなく、独自の収益を生み出すモデルを構築することにある。厳格な選択基準で治療候補のポートフォリオに投資している学術医療センターは、本質的には、大学であることをやめることなくベンチャーキャピタルファンドのように考えることを学んでいる。
中小企業の文脈で考えると、この転換は別の角度からも重要な意味を持つ。製薬エコシステム全体が再編される中で、学術医療センターが新しいモデルを採用するか否かは、彼らとパートナーシップを組む中小企業の運命にも直結する。バイオテクノロジー分野の中小企業の多くは、学術機関からライセンスを受けた技術を商業化することで存在している。機関が発見段階で止まり開発に踏み込まないままでいれば、その技術は中国の企業に先に商業化されるリスクを常にはらむ。逆に、スタンフォードのような機関が開発プロセスに積極的に関与するモデルに移行すれば、国内の中小企業との協業パイプラインはより強固で予測可能なものになる。
最終的に、米国の学術医療センターが直面している問題は、単なる資金不足の問題でも、中国の競争圧力の問題でもない。それはアイデンティティの問題である。研究発見機関として存在し続けるのか、それとも医薬品開発という連続体の中で積極的な参加者へと進化するのか。この選択を先送りするコストは、毎年、毎四半期、より高くなっていく。
