A16Zが自らの資産管理オフィスを設立した理由
有力なベンチャーキャピタルファームであるAndreessen Horowitz（A16Z）が、自らの資産管理部門を一から構築する決断をしたのは、資本に余裕があるからでも、単に多様化を進めるためではありません。彼らは市場のどのプレイヤーも解決できていない具体的な問題を特定し、その問題が創業者たちに深刻な影響を与えていることを理解したのです。
この新しい部門はa16z Perennialと呼ばれ、CIOのミシェル・デル・ブーノは、長年銀行が避けてきた問題に明確に言及しています。5000万ドル以上の資産を持つ創業者は構造的な「無人地帯」に陥っているのです。彼らは高額資産向けの従来のアドバイザーには多すぎ、家族向けの大手資産管理会社には小さすぎるか、あるいは新しい富の管理に経験が不足しています。マーケットには、彼らのための適切な製品がまったく存在しなかったのです。
これは単なるニッチではなく、A16Zが内部から解決することを決定した市場の欠陥です。
銀行が無視した問題
従来の資産管理は、富豪の相続人や長年にわたって資産を蓄積してきた企業の役員に適した仮定に基づいて構築されています。つまり、顧客は多様な資産を抱え、予測可能なキャッシュフローと計画を練る時間があるという前提です。しかし、200億ドルの売却を果たしたばかりのテクノロジー創業者は、まったく異なるプロフィールに属します。
このような創業者は、単一のイベントで急激に富を集中させるため、しばしば制約付きの株式や複雑な税務問題を伴い、さらにはそのレベルの資本を管理する経験がまったくありません。従来のアドバイザーは、他の顧客に提供するのと同様のサービスを提供し、ミューチュアルファンドや国債、場合によってはプライベートエクイティを提案するだけです。これは特定の問題に対する一般的な解決策に過ぎません。
デル・ブーノが「構造的な無人地帯」と呼ぶこの状況は、製品としては、市場がこれまで設計したことのないニーズを抱えるセグメントです。銀行は顧客を誤った方法でセグメンテーションし、資産管理のボリュームを最適化してしまったため、その複雑なプロフィールには考慮が向けられなかったのです。その結果、創業者たちは、最も重要な資産決定を適切な枠組みなしで下さなければならなくなっています。
A16Zは、自らのポートフォリオの中でこのパターンが繰り返されるのを見て、この問題を特定しました。これは単なる学問的な演習ではなく、彼らが直接観察した実際の経験から得た知見です。
サービスを構築する理由
ここで、A16Zの戦略的な決定は、単なる製品の発表以上のものを示しています。彼らは、信頼できるアドバイザーのリストを構築したり、既存の資産管理オフィスと特別な契約を交渉したり、または創業者たちを優れた市場のプレイヤーに導くことで問題を解決することもできたでしょう。しかし、彼らはそのいずれも選びませんでした。
その理由は、インセンティブの構造にあります。外部のアドバイザーは、自身のビジネスモデルに最適化されています。手数料、選ぶ商品、報酬構造など、すべては彼らの利益を最大化するために設計されています。一方、内部サービスは創業者と直接インセンティブを調整することが可能です。創業者の資産の成功は、A16Zの評判を強化し、彼らが10年以上にわたり築き上げてきたエコシステムへの長期的な忠誠をもたらします。
これは慈善事業ではありません。A16Z Perennialは、ポートフォリオの中で最も成功した創業者との長期的な関係を保つための賭けです。 A16Zに個人の資産管理を任せる創業者は、次の企業を立ち上げる際にA16Zに戻るインセンティブが強まりますし、他の創業者にも推薦する動機が生まれます。そして、A16Zが築いた資本と知恵のネットワークの中に留まることになります。資産管理サービスは最終的な製品ではなく、忠誠心のインフラなのです。
ビジネスの経済性において、A16Z Perennialを構築するコストは、成功した創業者が次の投資ラウンドにおいて他の投資会社に移ることがない場合に回収されます。これは精密に実行された関係のアービトラージです。
次の流動性の波に対する予測
デル・ブーノは「次のメガIPOの波」に備えていると明言しています。この言及は偶然ではなく、飾り立てたものでもありません。IPO市場は数年間圧縮されています：高金利、評価の引き締まり、非収益企業に対して公共市場が低調です。この蓄積は、昨年の企業が未経験者がトランザクションを完了しており、流動化を果たすために不摂政に達するのに困難でした。
その流れが開かれ、時間が丸くなると、相当量の流動性のイベントが短期間に集中することになるでしょう。数十人の創業者が、数ヶ月以内に紙の資産から実際の資本に移行します。そのサービスをすでに運営している会社、プロセスが試済されていて、信頼が確立されている会社がその波を捕まえるのです。 その時に構築を始める会社は遅れてしまいます。
これは、異なる産業からこの文章を読んでいるリーダーにとって教訓です：A16Zは、この波に応じてa16z Perennialを構築したわけではありません。市場の静けさの期間を利用してモデルを検証し、オファーを調整し、ポジショニングを行ったのです。これは反応することの対極にあたります。市場のボリュームが錯覚を求める前に、管理下での条件で反復するのです。
従来の資産アドバイザー業務のビジネスモデルは、この反復を経験したことがないのです。なぜなら、彼らにはその必要がなかったからです。管理されている資産は増大し続け、手数料も流入し続け、そして富の起源に特権的なアクセスを持つ競争相手が直接挑戦してくることもありませんでした。A16Zはこの方程式を変えたばかりで、テクノロジーやマーケティングでなく、もっと再現が難しいもの、つまり富の創造の瞬間に構造的にアクセスを得たのです。
誰も監査しなかった製品の失敗
A16Z Perennialの物語が示しているのは、単なる資産管理産業の欠陥ではありません。それは、数十年にわたり是正されなかった製品の失敗を暴露しています。銀行は、彼らが理解している顧客プロファイルに基づいてサービスを構築し、高級ブランドでパッケージし、そのパッケージがテクノロジー創業者のような新興プロファイルの特定の問題を解決しているかどうかを検証することなく販売してきました。
これは、成長が最も速くなるセグメントに特有のニーズに対する実質的な接触なしに構築された製品です。すると、8桁や9桁の小切手を持った顧客が訪れた時に、市場は彼らのために本当に設計されたものは何も持っておらず、単なる一般的な再パッケージされたソリューションしか持っていなかったのです。
**真の成長は、完璧な計画の幻想を放棄し、リアルな顧客が提供する証拠に基づいて構築する時にのみ生じるのです。市場がスプレッドシートでは予測できなかった瞬間に何が必要なのかを暴露する際に。
