構造の平坦化が新たな官僚制になる時
チネ・メメグワは2025年11月に3人を管理し始めました。そして3ヶ月後、彼のチームは3つの大陸に分かれた24人に増加しました。新製品の投入や新たな市場の開拓のためではなく、実際にはもっと平凡な理由がありました。マッチグループ — ティンダー、ヒンジ、OKCupidの親会社 — が13%の人員削減を実施し、約325のポジションを削減し、中間管理層を廃止したのです。その結果、メメグワは毎週10時間の会議を追加することになりました。90分のグループ会議が3回、彼の6人の直属の部下との週1の個別セッション、そしてチーム全体との隔週の集まりが含まれています。彼のスケジュールは主な作業ツールとなりました。
このケースは孤立した逸話ではありません。2026年1月に発表されたガルップの年次調査によると、2013年のアメリカの平均的なマネージャーは8.2人を監督していました。それが2025年には12.1人に達しました。そして、現在のマネージャーの13%は25以上の直接報告を持っており、前年より2ポイント増加しています。最も懸念されるべきデータは、これらのマネージャーの97%がリーダーシップの責任に加えて、従業員としての個別の業務も行っていることです。つまり、アメリカの中堅管理職のほぼ全員が、二つの仕事を同時にこなしており、どちらにも十分な注意を払うことができていません。
この傾向の背後にある公式な物語は、「大平坦化」と呼ばれ、魅力的です。階層が少なく、決定が速くなり、CEOと実行者との距離が縮まるというものです。マッチグループのCOOは明確にこうまとめました。「私たちは主に管理層を削減することによって再構築しました。迅速に動くためのアイデアでした。」この目的に異議を唱える人はいません。重要なのは、選ばれたメカニズムが本当にその目的を達成できるのか、それとも単にボトルネックを別の階層に移動させるだけなのかを分析することです。
マネジメントの数学が試されるときに明らかになること
中間管理層を一層削減することで、企業はそのセグメントの給与総額を減らします。削減は直ちに財務上で見える結果です。マッチグループは2024年に325のポジションを削減しましたが、これは投資家からの圧力に応じたもので、収益に対する懸念がありました。数字は改善しますが、その削除されたマネージャーが行っていた仕事は消失するわけではなく、残った人員に再分配されます。
ガルップのデータはこれを正確に示しています。マネージャーが9人の監督から12人または24人の監督に変わると、戦略を一人一人に追跡する能力は比例して減少します。これは能力が低下するためではなく、時間が有限なためです。メメグワは、会議の厳密なスケジューリングや、スケジュールが航海のガイドとして機能する方法を語る中で、無意識的にこのことを確認しています。この厳格さは効率の証ではなく、柔軟性のないシステムの症状です。
リーダーシップコンサルタントのクリス・カウフマンは、より大きなチームがボトルネックを排除し、最も優れた協力者を経営陣に近づけると言います。これは各チームの上位パーセンタイルにおいては事実かもしれませんが、人的管理は単に最良の人々で機能するのではなく、中程度のパフォーマンスを持つ人、学習曲線を経ている人、自律的に決定するための文脈を必要とする人々への継続的な注意を必要とします。24人と週10時間の追加会議の中で、メメグワが弱い信号を特定する能力は著しく減少します。
Indeedのデータはこの見方をさらに強化しています。2025年の中堅管理職の職位募集は、2024年に比べて12.3%減少しました。企業は代替を雇用するのではなく、システムがより少ない部品で機能すると信じています。しかし、そのリスクは財務諸表には直ちに現れません。マネジメント資本が劣化し、従業員のエンゲージメントが低下し、プロフェッショナルな成長が不十分であることに気づくようになります。
チームの迅速性がチームに検証されない場合、それは迅速性ではない
マッチグループは新しい中堅マネージャー向けに、内部での信頼を構築することに焦点を当てた一日間の対面ワークショップを実施しました。これは具体的なイニシアティブであり、何もしないよりは良いですが、彼らが解決しようとしている問題の大きさも示している：企業が再構築後に内部信頼を再構築するための正式なプログラムを必要とする場合、それは再構築によって生じた亀裂が投資を伴って修復される必要があるからなのです。そのコストは解雇の支払いのみではありません。
マッチグループが示すパターンは、彼ら自身だけのものではありません。メタ、シティグループ、アマゾン、UPSも同様の主張とともに、より平坦な構造を採用しています。全ての企業が同じ根本的な問題に直面しています：彼らが約束した効率は、従業員が自分自身を決定するのに十分明確であることに依存しています。その明確さは、階層が削除されることによって、自動的には生成されません。それは時間、文脈、そしてそのプロセスを実際にサポートする能力を持つマネージャーによって構築されています。そのマネージャーが24人を管理しつつ、同時に個々の協力者としても働いている場合、明確さを構築するための時間は単に存在しません。
成功裏に平坦化を実行している組織が共通して持っているのは、層の削減とサポートの削減を混同しないことです。構造の平坦化は、明確な情報システム、自律性のレベルに応じた境界、およびマネージャーのスケジュールに単独で依存しない短いフィードバックサイクルと組み合わせると機能します。それがなければ、生じるものは迅速さではありません。マネージャーが複数のフロントで同時に解決に迫られるサーバーになるだけで、緊急事態を解決し、戦略的な事柄を無限に後回しにします。
このモデルの最も静かなリスクは、マネージャーの疲弊ではありません。それ自体も文書化された問題ですが、最も大きなリスクは、作業が実行されるレベルでの決定の質が劣化することです。従業員が適時のフィードバックを受け取れない場合、彼らは仕事を適時に調整できません。マネージャーがチームの発展について考える余裕がなければ、才能は停滞するか移転します。その影響は、削減が行われた四半期のバランスには現れません。それは、労働生産性が改善しなかった理由を企業が理解しようとする12か月または18か月後に現れます。
チームのサイズが組織の速度を決定するわけではない
平坦な構造が有効であるかどうかを実際に決定する変数は、マネージャーごとの報告比率ではありません。それはそのマネージャーを取り巻くシステムの質です：リアルタイムで利用可能な情報、信頼して委任できる決定、承認なしに従業員が持つ運用上の自律性のレベルです。マッチグループはトレーニングプログラムでそのシステムの一部を構築しています。しかし、年間のワークショップは、325ポジションの削減によって排除された管理基盤の代わりにはなりません。
スムーズに拡張できる企業は、マネージャーを人数削減することで達成したわけではありません。それは、文脈、基準、方向性を伝える唯一のポイントとしてのマネージャーへの依存を削減することで達成しました。これには、決定がどのように行われるか、各レベルに必要な情報は何か、フォローアップ会議なしで進捗をどう測定するかを文書化することが必要です。どんな組織図もこの問題を単独で解決することはできません。
持続的に迅速に動く組織を構築する唯一の方法は、実行者が良い決定を下すために必要なものを持っていることを絶えず検証し、その検証を頻繁に調整し、問題が数値で見えるまで悪化するのを待たないことです。単に組織図を最適化するリストラ計画は、その仮説をリアルタイムでテストしない限り、問題を前に押し進めることにしかなりません。
