TVA e il ritorno del carbone: quando la governance diventa strategia energetica
L'Autorità del Tennessee Valley (TVA), il maggiore fornitore pubblico di elettricità degli Stati Uniti, ha appena inviato un segnale che trascende il dibattito energetico. L'11 febbraio 2026, il suo consiglio di amministrazione ha votato all'unanimità per mantenere operative oltre le scadenze previste due impianti a carbone emblematici: Kingston (1,4 GW) e Cumberland (2,4 GW), originariamente programmati per il ritiro nel 2027 e 2028. Questo avverrà in parallelo con una nuova capacità di gas naturale in ciascun sito, ma escludendo — almeno nella narrativa pubblica del momento — il protagonismo delle fonti rinnovabili e dell'immagazzinamento che il proprio piano del 2025 aveva contemplato. La nota di fondo non è il carbone come tecnologia; è il carbone come sintomo di governance.
Secondo quanto riportato, la decisione arriva in un contesto di pressione politica esplicita dall'amministrazione Trump e di uno shock di domanda associato ai centri di dati alimentati da intelligenza artificiale. TVA ha indicato che i centri di dati già rappresentano il 18% del suo carico industriale, e nella stessa riunione è stata approvata una proposta affinché xAI incrementi il suo consumo dalla rete. Il consiglio ha anche inquadrato il movimento in chiave di affidabilità, in seguito alle performance del sistema durante la tempesta invernale Fern, un episodio in cui la generazione a carbone negli Stati Uniti è aumentata del 31% e ha raggiunto il 21% del mix nazionale, secondo dati citati dall'EIA. Durante il picco regionale del 27 gennaio, la flotta a carbone di TVA ha contribuito con oltre 3.000 MW, un argomento operativo potente in un contesto in cui l'errore di calcolo non si paga in reputazione, ma in blackout.
Questo cambiamento, tuttavia, non si verifica nel vuoto. Avviene dopo una riconfigurazione del tavolo: il presidente Donald Trump ha licenziato tre membri nominati da Joe Biden e, successivamente, sono stati confermati candidati allineati alla sua agenda. In questo nuovo quadro, conservare carbone, costruire gas e allentare le priorità in diversità e rinnovabili si presenta come una continuità “mandataria” dettata da costi e affidabilità. La mia lettura è più scomoda e più utile per un dirigente: quando l'organismo che deve ammortizzare la volatilità esterna diventa un canale di quella volatilità, la strategia smette di essere un piano e diventa una reazione istituzionalizzata.
L'affidabilità non è più un attributo tecnico, è un argomento di potere
TVA ha giustificato l'estensione di Kingston e Cumberland con una logica che, sulla carta, è difficile da ignorare: domanda crescente, necessità di capacità ferma, insegnamenti da un evento estremo come la Winter Storm Fern, e il valore di mantenere oltre 3.000 MW mentre si costruiscono nuovi attivi. Lo stesso CEO, Don Moul, ha difeso l'importanza di “mantenere” quella capacità mentre si sviluppa il futuro del sistema. E il CFO, Tom Rice, ha collegato apertamente il cambiamento con il cambiamento dell'ambiente normativo e con una dichiarazione di “emergenza energetica”, descrivendo la retention come coerente con il mandato di riduzione dei costi.
La cosa critica qui è come si ridefinisce “affidabilità”. Nel 2026, affidabilità non significa più solo ingegneria delle reti; è diventato un linguaggio comune per vincere dispute di bilancio, normative e reputazionali. Quando c'è pressione politica, l'argomento di affidabilità funziona come blindatura: riduce lo spazio per deliberare alternative (gestione della domanda, immagazzinamento, rinnovabili con supporto, efficienza) e semplifica il dibattito in un binario di continuità contro rischio.
La storia riportata aggiunge una sfumatura rivelatrice: l'evento pubblico che ha aperto la riunione ha celebrato le performance di TVA enfatizzando carbone, nucleare e idroelettrico, omettendo solare e rinnovabili, nonostante il piano integrato delle risorse del 2025 contemplasse una via diversa. Tale omissione non è aneddotica; è governance comunicazionale. Un'azienda — e soprattutto una corporazione federale con monopolio regionale — non decide solo attivi, decide racconti. E nel settore energetico, il racconto precede il capex.
Questo schema ha conseguenze pratiche. Se il criterio dominante diventa “capacità disponibile oggi” rispetto a “costo totale del sistema nel tempo”, il portafoglio tende ad accumulare infrastruttura costosa da operare. La stessa nota avverte che, secondo stime citate dall'EIA, il costo di operazione e manutenzione del carbone supera quello del gas per il 20% al 30% per MWh, il che apre la porta a tensioni tariffarie per 10 milioni di clienti. Il dibattito reale smette di essere carbone contro rinnovabili e diventa la seguente questione: quanto è robusto il sistema di decisione per distinguere una risposta transitoria da un ritorno strutturale?
Quando la domanda per IA spinge, il portafoglio rivela la maturità del sistema
L'ascesa dei centri di dati per IA appare qui come catalizzatore, ma anche come prova di stress culturale. TVA riporta che i centri di dati rappresentano già il 18% del suo carico industriale, e la crescita prevista in questo segmento è tipicamente brusca, concentrata geograficamente e politicamente sensibile per quanto riguarda occupazione e investimento. In tale contesto, estendere il carbone e sommare il gas è una risposta “diretta”: capacità gestibile per sostenere la crescita.
Il problema non è la direzione, ma la dipendenza. Una utility che si abitua a risolvere gli shock di domanda riaprendo o estendendo attivi intensivi in costi ed esternalità si lega a un percorso in cui ogni nuovo ciclo di crescita richiede più eccezioni. Questa dinamica è particolarmente pericolosa per le aziende con mandato pubblico, poiché il costo reputazionale e sanitario — per emissioni e passività ambientali — non rimane nel P&L dell'impianto; si distribuisce socialmente e ritorna come contenziosi, opposizione comunitaria e perdita di legittimità.
Il caso di Kingston intensifica quella lettura: il sito è associato allo sversamento di ceneri di carbone del 2010, descritto come il maggiore disastro industriale del suo genere nella storia degli Stati Uniti. Mantenere “tutte le nove unità” operative non è solo una decisione di offerta energetica, è un segnale sulla tolleranza al rischio e la memoria istituzionale. A Cumberland, inoltre, si riporta che un'unità a carbone ha fallito durante la tempesta Fern. In termini di maturità operativa, entrambi gli impianti sono promemoria che l'affidabilità non significa semplicemente “mantenere acceso”, ma sostenere performance e controllo dei rischi in attivi invecchiati.
E qui entra l'angolo che mi interessa di più come analista di cultura organizzativa: la crescita per IA spinge le aziende verso il riflesso del “salvatore” — l'idea che una decisione decisiva, con supporto politico e una narrativa di emergenza, risolverà il collo di bottiglia. In realtà, la crescita per IA richiede esattamente il contrario: sistemi di pianificazione che non dipendano da atti eroici, ma dalla capacità istituzionale di eseguire molteplici soluzioni in parallelo, con metriche comparabili e rendicontabilità.
Il segnale più forte non è il carbone, è il consiglio di amministrazione
I fatti riportati descrivono una riconfigurazione del consiglio: dopo il licenziamento di tre membri nominati da Biden e la successiva conferma di nominati di Trump, il consiglio ha votato all'unanimità per estendere il carbone, allineare le priorità con l'agenda federale e mettere in evidenza l'alleviamento normativo. Nel terreno della governance, l'unanimità può essere letta come chiarezza strategica o come chiusura di file. Nelle utility pubbliche, inoltre, il consiglio non è un attore qualsiasi: è il meccanismo di indipendenza relativa di fronte ai cicli politici.
Quando la composizione del consiglio cambia e, quasi immediatamente, cambia la direzione strategica in modo visibile, l'organizzazione invia un segnale al mercato e ai suoi stakeholder: la strategia è più sensibile al ciclo politico che al ciclo di attivi. Quel disaccoppiamento è costoso. Le centrali elettriche non assomigliano al software; non si adattano in un trimestre. I cicli di investimento, autorizzazione e costruzione si misurano in anni. Se il nord cambia con il vento di Washington, il risultato tende a essere un portafoglio ibrido non per design, ma per accumulo: carbone esteso, gas in costruzione, rinnovabili relegate e, eventualmente, il rischio di attivi fermi se l'ambiente normativo torna a inasprirsi.
La stessa storia evidenzia questa frizione: il piano integrato del 2025 identificava Kingston come “ad alto costo e con condizioni difficili” e Cumberland come “privo di flessibilità”. Il cambiamento del 2026 non elimina quelle diagnosi; le subordina semplicemente a un incentivo superiore, oggi chiamato affidabilità e crescita. Anche se il movimento riesce a evitare deficit di capacità, aumenta l'esposizione a futuri costi: manutenzione di centrali obsolète, possibili obbligazioni ambientali e l'incertezza della politica climatica della prossima decade.
In parallelo, si riporta che l'amministrazione spinge un'agenda pro-carbone con ordini di emergenza, contratti normativi e finanziamenti, inclusi 175 milioni di dollari del DOE per progetti di retrofit in vari stati. Questa disponibilità di supporto cambia il calcolo economico a breve termine e rafforza la logica di estensione. Ma crea anche dipendenza: se una parte del business case si sostiene grazie a un ambiente politico specifico, il rischio di regressione diventa un rischio finanziario.
La sostenibilità, qui, è una prova di istituzionalità
Il dibattito pubblico tende a semplificarsi in termini morali: carbone “cattivo” contro rinnovabili “buone”. Tale riduzione è inutile per un dirigente che deve prendere decisioni sotto restrizioni reali. La conversazione utile è istituzionale: come si prendono decisioni quando si scontrano domanda, affidabilità, costi e pressione politica.
TVA opera con un mandato di costo contenuto e una missione pubblica in una regione con monopolio naturale. Questo richiede uno standard di governance superiore, non inferiore. In quel contesto, mantenere il carbone può essere una misura di transizione; ma diventa un problema quando si comunica come vittoria culturale o quando sposta, senza una spiegazione tecnica trasparente, le opzioni che il piano stesso precedente considerava.
C'è anche un elemento di rischio umano e comunitario che non può essere trattato come nota a piè di pagina. Voci critiche citate nella copertura — inclusa quella dell'ex membro del consiglio Michelle Moore e organizzazioni ambientali — enfatizzano la rottura con impegni precedenti e l'impatto sanitario. Anche se TVA dissente, un'istituzione matura non risponde a quella tensione con propaganda o silenzio selettivo; risponde con governance: metriche, audit, scenari, piani di mitigazione e un sistema di decisione che sopravviva al cambio di amministrazioni.
Nella sostenibilità aziendale, l'obiettivo non è la purezza, ma la resilienza. E la resilienza di una utility non si misura solo per avere megawatt disponibili durante una tempesta, ma per la sua capacità di mantenere la legittimità pubblica, la stabilità tariffaria e la coerenza di indirizzo mentre la sua domanda industriale viene riconfigurata dall'IA.
L'energia del futuro non si gestisce con figure, si gestisce con sistemi
La tentazione mediatica è personalizzare questa storia in un "leader" o in un "presidente" che salva impianti. Questa inquadratura è esattamente quella che mina le istituzioni. Il segnale rilevante è un altro: un'organizzazione critica per 10 milioni di persone ha appena mostrato che la sua bussola può girare rapidamente quando cambia l'architettura di governance.
Un dirigente che voglia imparare da TVA non ha bisogno di adottare il suo mix energetico. Deve prendere nota del meccanismo. Quando la strategia è principalmente spiegata da pressioni esterne e da una narrazione di emergenza, l'azienda diventa più vulnerabile a cicli di reputazione, contenziosi e regressione normativa. Quando la strategia è spiegata da un sistema stabile di pianificazione, con assunti espliciti e rendicontabilità, l'azienda può assorbire shock come l'ascesa dell'IA senza convertire ogni shock in una frenata.
