Perché il turismo esperienziale sta riscrivendo le regole del business dei viaggi
Il CEO di un gruppo di gestione dei viaggi appare in televisione per parlare delle tendenze del settore e, nei primi minuti, dice qualcosa che dovrebbe mettere a disagio più di un dirigente dell'industria: la domanda non sta cambiando di destinazione, sta cambiando la propria ragione d'essere. Abel Zhao, CEO del gruppo CSTS Enterprises, ha descritto a CNBC come i viaggi guidati dall'esperienza stiano spostando i tradizionali schemi di domanda. Non lo ha detto come un'osservazione accademica. Lo ha detto come qualcuno che gestisce la pressione reale di adattare un modello di business quando il terreno si muove sotto i piedi.
Quello che Zhao articola ha un nome nel settore: turismo esperienziale. Ma nominarlo non è sufficiente. L'errore che molti operatori commettono è trattare questo fenomeno come una categoria di prodotto, quando in realtà si tratta di un cambiamento strutturale nel modo in cui il viaggiatore attribuisce valore. E quel cambiamento ha conseguenze dirette sui margini, sui modelli di distribuzione e sulla sostenibilità a lungo termine delle aziende che ancora ragionano in termini di posti venduti e notti d'albergo occupate.
Quando la destinazione smette di essere l'argomento di vendita
Per decenni, il modello di business del turismo di massa ha funzionato su una premessa semplice: il viaggiatore vuole andare da qualche parte, e tu gli vendi il modo per arrivarci. La destinazione era il prodotto. Gli operatori e le agenzie di gestione si organizzavano intorno a quella geografia: tariffe, hotel, trasferimenti. L'efficienza di quel modello dipendeva dal volume e dalla standardizzazione.
Quello che Zhao descrive indica un'inversione di quel modello. Il viaggiatore del 2026, in particolare nei segmenti più giovani e nei mercati in espansione come la Cina, non parte da una destinazione. Parte da un'esperienza che vuole vivere, e poi cerca il luogo in cui quell'esperienza esiste con maggiore intensità. I dati di McKinsey raccolti in questo ciclo di analisi mostrano che il 52% dei viaggiatori della Generazione Z assegna il budget prioritario alle esperienze, rispetto al 29% delle generazioni più anziane. Non si tratta di una preferenza marginale: è una redistribuzione del punto in cui viene catturato il valore nella catena del viaggio.
Per un gruppo di gestione come CSTS, questo ha implicazioni concrete. Se il prodotto centrale non è più il trasporto né l'alloggio, bensì l'accesso a un'esperienza curata, allora l'operatore che continua a ottimizzare la propria attività intorno alle tariffe aeree e ai contratti alberghieri sta vendendo il contenitore quando il cliente ha già acquistato per il contenuto. Il margine migra verso chi controlla la cura editoriale, l'autenticità e la capacità di connettere il viaggiatore con qualcosa che non può riprodurre a casa.
Questo spiega anche perché il discorso sullo shock energetico introdotto da Zhao non sia soltanto macroeconomico. La volatilità dei prezzi del carburante colpisce in modo sproporzionato gli operatori che hanno costruito la propria efficienza su volume e standardizzazione. Chi ha diversificato verso esperienze ad alto valore unitario dispone di una struttura di costi diversa: minore dipendenza dal prezzo del posto aereo, maggiore capacità di spostare il valore verso attività, gastronomia locale, guide specializzate. L'esperienza assorbe il prezzo in un modo che il volo non può fare.
La Cina e il laboratorio più esigente del settore
Zhao menziona i modelli di domanda in Cina con un'attenzione particolare che non è casuale. Il mercato cinese dei viaggi ha seguito una traiettoria che nessun altro mercato replica con esattezza: una severa contrazione durante gli anni della pandemia, una riapertura controllata e poi una domanda repressa che è tornata sul mercato con preferenze già trasformate da anni di privazione e dalla pressione sul reddito disponibile. Il viaggiatore cinese post-pandemia non è tornato agli schemi precedenti. È arrivato con criteri più selettivi e, paradossalmente, con una maggiore disponibilità a pagare per esperienze che considera insostituibili.
Ciò che rende interessante questo scenario per l'analisi organizzativa non è solo la tendenza di consumo. È la velocità con cui quel mercato obbliga gli operatori a prendere decisioni. In un contesto in cui il viaggiatore cinese sta dando priorità alle esperienze in destinazioni emergenti, dove il turismo interno compete con quello internazionale e dove le piattaforme digitali locali mediano ogni fase del processo decisionale, i gruppi di gestione dei viaggi devono risolvere simultaneamente domande di prodotto, canale e posizionamento. Quella simultaneità è il campo in cui i modelli di leadership vengono messi alla prova.
La domanda che mi sembra rilevante non è quali tendenze veda Zhao, ma quali conversazioni interne stiano forzando quelle tendenze nella sua organizzazione. Perché il movimento verso l'esperienza come asse portante del prodotto non è indolore per un'azienda costruita sulla gestione delle transazioni. Implica rivedere le competenze, le relazioni con i fornitori, le strutture di incentivo e, frequentemente, il modo in cui la leadership ha finora definito il successo. Nessuno di questi aggiustamenti avviene senza attriti interni. E la maggior parte di quegli attriti non compare nelle interviste televisive.
Ciò che il mercato rivela su chi ha la struttura per sopravvivere
American Express Travel ha pubblicato la propria analisi delle tendenze per il 2026 con una diagnosi che converge con quanto espresso da Zhao: i viaggiatori stanno dando priorità a destinazioni non sature, esperienze gastronomiche locali e decisioni di viaggio che partono dall'attività prima ancora che dalla destinazione geografica. Skift Research aggiunge che l'esplorazione, l'apprendimento culturale e la ricerca di nuove attività raggruppano oltre il 60% delle motivazioni dichiarate nei viaggi brevi e nei circuiti guidati. Non si tratta di una nicchia. È il centro di gravità del mercato.
Per i gruppi di gestione dei viaggi, quello spostamento ha una conseguenza che raramente viene nominata con chiarezza: l'intermediazione tradizionale perde la giustificazione dei propri margini. Se il viaggiatore può trovare e prenotare direttamente un'esperienza locale attraverso piattaforme specializzate, l'operatore che aggiunge soltanto logistica di trasporto e alloggio si trova compresso. La sua sopravvivenza dipende dalla capacità di costruire valore nel livello della cura editoriale: selezione, contesto, accesso esclusivo, articolazione di una narrativa di viaggio coerente.
Quello è un business diverso. Richiede relazioni profonde con operatori locali in destinazioni emergenti. Richiede talenti con sensibilità culturale, non solo gestori di prenotazioni. Richiede investimenti in conoscenza territoriale che non si scalano allo stesso modo di un sistema di prenotazioni automatizzato. E richiede, soprattutto, che la leadership dell'organizzazione comprenda di star migrando da un business di efficienza a un business di giudizio. Quella migrazione ha un costo di trasformazione reale, anche se non sempre compare nel bilancio con quel nome.
Ciò che mi risulta più rivelatore nel discorso di Zhao non è quello che dice sul mercato, bensì la posizione da cui lo dice. Un CEO che legge le tendenze con chiarezza in televisione sta facendo qualcosa di prezioso: segnalazione. Ma la segnalazione verso l'esterno ha senso solo se l'organizzazione interna ha già intrapreso il percorso che quella segnalazione promette. La distanza tra la diagnosi pubblica e la trasformazione interna è lo spazio in cui si perdono più strategie di quante se ne guadagnino.
La leadership che il turismo esperienziale esige e che poche aziende sono disposte a pagare
La transizione verso un modello centrato sull'esperienza non fallisce per mancanza di visione a livello di C-Suite. Fallisce, più frequentemente, perché l'organizzazione non ha conversazioni tempestive su cosa quel cambiamento implichi per persone concrete, processi consolidati e incentivi esistenti. Un operatore che da vent'anni ottimizza il rapporto tra tariffe e margini dispone di team, sistemi e culture costruiti intorno a quella ottimizzazione. Chieder loro di migrare verso la cura delle esperienze senza ridisegnare simultaneamente gli incentivi, le competenze e la struttura gerarchica equivale a chieder loro di correre una gara diversa con le scarpe dello sport precedente.
Skift documenta questo problema in modo indiretto quando segnala che gli operatori del turismo di massa affrontano l'obsolescenza se non migrano verso modelli di autenticità locale. Quella parola, obsolescenza, ha un peso che conviene prendere sul serio. Non implica una scomparsa immediata. Implica un'erosione graduale della rilevanza mentre il mercato si riorganizza attorno a proposte che loro non hanno costruito.
La difficoltà per i leader di questi gruppi non è intellettuale. È organizzativa. Sapere che bisogna cambiare e riuscire a far cambiare l'organizzazione sono due processi che non avvengono automaticamente in parallelo. Il primo è un lavoro di analisi. Il secondo è un lavoro di leadership, con i suoi attriti, le sue resistenze e i suoi costi politici interni. E quel lavoro raramente si risolve con un'apparizione televisiva, per quanto ben argomentata.
Ciò che il turismo esperienziale sta mettendo sul tavolo, al di là delle tendenze di consumo, è una domanda di maturità organizzativa: quante PMI e grandi aziende del settore hanno la disponibilità a rivedere il proprio modello di business con la stessa chiarezza con cui descrivono le tendenze del mercato. Perché una diagnosi precisa sull'esterno, senza la stessa precisione applicata all'interno, produce organizzazioni che sanno verso dove si sta muovendo il mondo e continuano a fare come sempre.
Zhao articola con coerenza ciò che il mercato sta chiedendo. La vera prova non sta nell'analisi che offre pubblicamente, bensì nel fatto che CSTS Enterprises abbia già la struttura, il talento e i processi per catturare il valore che quell'analisi descrive. Questo è il divario che non appare sullo schermo.
