Il CEO che ha puntato l'intera azienda su un'IA che nessun altro voleva costruire
C'è una conversazione che la maggior parte dei CEO delle telecomunicazioni evita da anni. Non si tratta di tecnologia, di regolazione o di margini; è una questione di identità: che tipo di azienda vogliono essere quando la connettività smetterà di essere un fattore differenziante per diventare un'utilità pubblica, come l'acqua o l'elettricità.
Kaan Terzioglu, CEO di VEON Ltd., ha avuto questa conversazione. E le conseguenze di averla avuta prima dei suoi pari stanno cominciando a riflettersi nei numeri.
VEON opera in cinque economie che i grandi attori tecnologici del mondo hanno trattato per anni come mercati di seconda categoria: Pakistan, Bangladesh, Ucraina, Kazakistan e Uzbekistan. Oltre 700 milioni di persone. Popolazioni giovani, mobili, con accesso limitato a servizi finanziari formali, educazione di qualità e assistenza sanitaria. Quello che l'industria chiama mercati di frontiera, Terzioglu lo definisce il suo vantaggio competitivo più difficile da replicare.
"VEON non è una telco tradizionale", ha dichiarato l'esecutivo a Benzinga. "Siamo un'azienda di servizi digitali che fornisce anche connettività." La frase suona come un messaggio pubblicitario fino a quando si analizza l'architettura sottostante.
La scommessa che i consulenti non avrebbero raccomandato
Quando Terzioglu parla di intelligenza artificiale sovrana, non sta riferendosi all'implementazione di modelli linguistici sviluppati in California su infrastrutture locali. Parla di costruire modelli addestrati in urdu, bengalese, uzbeko e kazako, utilizzando dati generati all'interno di quei confini, sotto le normative di quei governi e adattati alle esigenze specifiche di quelle economie.
Questo è un progetto che nessun laboratorio di IA con sede a San Francisco ha incentivi per intraprendere. I modelli globali vengono addestrati principalmente con dati in inglese. La redditività si trova nei mercati che pagano già per abbonamenti premium. I lingue con centinaia di milioni di parlanti ma bassi redditi pro capite rimangono sistematicamente sotto-rappresentati.
VEON ha identificato questo gap non come una causa sociale, ma come una posizione strategica difendibile. I ricavi digitali dell'azienda hanno raggiunto i 759 milioni di dollari, un cifra che indica che la transizione richiede anni di lavoro invisibile alle spalle. Non si costruisce un volume di ricavi digitali su un'infrastruttura improvvisata.
Ciò che rende strutturalmente diverso questo movimento è la sua logica di integrazione. Terzioglu ha descritto l'IA non come una linea di business separata, ma come una "capacità orizzontale" che attraversa fintech, educazione, salute, intrattenimento e servizi aziendali. Questo significa che ogni prodotto del portafoglio diventa più prezioso con lo stesso investimento nel modello sottostante. L'economia di questo design è più simile a quella di una piattaforma tecnologica piuttosto che a quella di un operatore di telecomunicazioni.
Cosa rivela questa decisione sul tipo di leadership che l'ha realizzata
C'è una dimensione di questa storia che le analisi finanziarie toccano raramente, e questa è precisamente quella che mi interessa di più quando diagnosi la maturità di un'organizzazione.
Posizionarsi come azienda di servizi digitali in mercati dove l'infrastruttura base è ancora incoerente, dove la regolazione cambia con i governi e dove la volatilità macroeconomica è strutturale, richiede una tolleranza al rischio e una chiarezza d'intenti che la maggior parte dei consigli di amministrazione non autorizza. La pressione istituzionale in qualsiasi azienda quotata al NASDAQ spinge in direzione contraria: verso la consolidazione, verso mercati prevedibili, verso metriche che gli analisti possono modellare con comodità.
La decisione di costruire IA sovrana invece di semplicemente licenziare tecnologia esistente di terzi è il tipo di scelta che accumula costi a breve termine e risultati a lungo termine, esattamente la combinazione che genera più attrito interno in un'organizzazione. Richiede che i team di finanza, tecnologia, operazioni e regolatore siano allineati attorno a una narrativa che non ha precedenti chiari nell'industria.
Questo si verifica solo quando il leader ha avuto le conversazioni difficili verso l'interno prima di fare gli annunci verso l'esterno. Quando il CEO non ha rimandato il dibattito sull'identità aziendale per evitare imbarazzi nella sala del consiglio. Le organizzazioni che riescono a trasformazioni strutturali non lo fanno perché hanno avuto migliori idee: lo fanno perché hanno avuto conversazioni più oneste sui loro limiti e le loro scommesse.
Il pattern inverso, quello che vedo più frequentemente nelle aziende di telecomunicazioni che annunciano "trasformazione digitale" da un decennio senza attuarla, ha un diagnostico consistente: l'ego istituzionale che preferisce difendere la narrativa di essere una telco di successo piuttosto che assumersi la vulnerabilità di costruire qualcosa di nuovo dall'interno.
I rischi che l'ottimismo dell'annuncio non copre
Sarebbe disonesto concludere l'analisi senza evidenziare le tensioni reali che questo modello affronta.
L'Ucraina è al contempo uno dei mercati di VEON e un paese in guerra attiva. Operare infrastrutture digitali critiche in questo contesto non è solo logisticamente complesso, è un rischio di continuità operativa che nessun modello finanziario può coprire completamente. La scommessa sovrana ha un costo implicito: quando il sovrano è sotto pressione esistenziale, l'azienda che ha scommesso su quel framework lo è altrettanto.
In Pakistan e Bangladesh, la stabilità normativa ha storicamente seguito cicli politici brevi. I modelli di IA addestrati con dati locali sotto specifici quadri normativi possono diventare attivi intrappolati se questi quadri cambiano. La sovranità digitale che oggi è vantaggio competitivo può diventare domani una restrizione operativa se i governi decidono che i dati addestrati localmente non possono uscire dal paese sotto alcuna condizione, compresa quella di manutenzione tecnica.
Infine, c'è il rischio di pura esecuzione. Costruire una capacità di IA genuina richiede talenti che scarseggiano a livello globale. Attrare e trattenere ingegneri di modelli linguistici capaci di lavorare in urdu o uzbeko, da Karachi o Tashkent, competendo per salari con aziende tecnologiche che hanno accesso a capitali praticamente illimitati, è un problema di risorse umane che nessun discorso su uno scopo può risolvere da solo.
La cultura che si costruisce quando il CEO ha chiaro chi è
Ciò che Terzioglu sta costruendo in VEON ha un'implicazione organizzativa che va oltre la strategia di prodotto. Quando il CEO può dire con precisione "siamo un'azienda di servizi digitali che fornisce anche connettività", quella chiarezza non è cosmetica. È il risultato di aver risolto internamente una domanda che molte organizzazioni delle sue dimensioni lasciano deliberatamente ambigua per non generare conflitti.
Le aziende che non risolvono quella domanda finiscono per investire in due direzioni contraddittorie, costruendo team con culture incompatibili e generando cicli di frustrazione che si manifestano in problemi di talento, di esecuzione o di velocità. Ciò che dall'esterno sembra un problema operativo è, quasi sempre, il sintomo di un'identità aziendale che la leadership non ha avuto il coraggio di definire con chiarezza.
VEON ha scommesso su mercati che nessuno voleva, su lingue che nessuno addestrava e su una tesi che i suoi concorrenti non potevano né volevano validare. Se quella scommessa funziona su larga scala, il risultato non sarà solo finanziario. Sarà la dimostrazione che **la cultura di un'organizzazione è il risultato naturale di perseguire uno scopo autentico, o il sintomo inevitabile di tutte le conversazioni difficili che l'ego del leader non gli consente di avere.
