Whoop आपकी माँ को चाहता है, केवल LeBron को नहीं
14 वर्षों तक Whoop ने सटीक खेल प्रौद्योगिकी में एक मजबूत ब्रांड बनाया। इसके संस्थापक, विल अहमद, ने एक उपभोक्ता उत्पाद नहीं उठाया, बल्कि उन्होंने एक हाई-परफॉर्मेंस टूल बनाया जो पेशेवर एथलीट, NFL टीमों, उच्च स्तरीय साइकिल चालकों और अंततः, लेब्रोन जेम्स जैसे व्यक्तियों के बीच प्रचलित हुआ। यह स्थिति случайिक नहीं थी। यह एक सेगमेंट निर्णय था जिसने कंपनी को हार्डवेयर बेचे बिना एक मासिक सब्सक्रिप्शन चार्ज करने की अनुमति दी, जो कि कुछ वियरेबल्स ने बनाए रखना संभव नहीं पाया।
अब अहमद उस मॉडल का विस्तार व्यापक स्वास्थ्य बाजार में करना चाहते हैं। सिद्धांत सरल है: अगर डिवाइस एक ओलंपिक एथलीट में सुधार, नींद और तनाव को माप सकता है, तो यह 52 वर्ष के व्यक्ति को असामान्य हृदय पैटर्न के बारे में भी चेतावनी दे सकता है। संभावित बाजार 50 गुना बढ़ सकता है। दिक्कत यह है कि उपलब्ध बाजार को बढ़ाना आय को बढ़ाने के समान नहीं है, और ग्राहक अधिग्रहण की प्रक्रिया तब क्रांतिकारी रूप से बदल जाती है जब खरीदार वह व्यक्ति होता है जो दिन के दो घंटे भी प्रशिक्षण नहीं करता और उसे यह भी नहीं पता कि उसे अपनी हृदय की परिवर्तनीयता की निगरानी करनी चाहिए।
जब ग्राहक पहले से ही उत्पाद की आवश्यकता मानते हैं, तब ही सब्सक्रिप्शन मॉडल काम करता है
Whoop की वित्तीय वास्तुकला एक कम चर्चा की गई धारण पर निर्भर करती है: यदि ग्राहक पहले से ही बार-बार भुगतान करने के लिए इच्छुक नहीं है, तो बिना कोई प्रारंभिक हार्डवेयर लागत के सब्सक्रिप्शन मॉडल काम नहीं करता। एथलेटिक सेगमेंट में, ऐसी इच्छा मौजूद है क्योंकि ग्राहक पहले से प्रदर्शन में निवेश कर चुके हैं: कोचिंग, पोषण, उपकरण। Whoop को उस बजट में एक और लाइन के रूप में समाहित किया गया।
वृहद स्वास्थ्य ग्राहक एक पूरी तरह अलग तर्क के तहत काम करता है। उसके पास प्रदर्शन का बजट नहीं होता। उसकी, सर्वोत्तम स्थिति में, एक स्वास्थ्य बजट होता है जो आमतौर पर प्रतिक्रियाशील रूप से सक्रिय होता है, एक चिकित्सा निदान या कार्डियावास्कुलर झटके के बाद, पहले नहीं। उसे ऐसी डेटा के लिए मासिक सब्सक्रिप्शन के लिए मनाना जो वह अभी तक समझ नहीं सकता, एक मार्केट शिक्षा का लागत है जो विस्तार के वित्तीय मॉडलों में दिखाई नहीं देता लेकिन जो व्यवस्थित रूप से मार्केटिंग संसाधनों का उपभोग करता है।
यह दांव को अमान्य नहीं करता। यह तब अमान्य होता है जब कंपनी यह मानती है कि नए सेगमेंट का अधिग्रहण की लागत एथletic सेगमेंट के समान होगी, जहां उत्पाद बड़े पैमाने पर उच्च प्रदर्शन से संबंधित समुदायों में सिफारिश द्वारा बेचा गया। यह ऑर्गेनिक ट्रैक्शन वृहद बाजार में समान संरचनात्मक लागत पर नहीं बनाई जा सकती।
FDA को विपणन के साथ वित्त प्रदान नहीं किया जा सकता
स्वास्थ्य की ओर बढ़ना केवल एक व्यावसायिक निर्णय नहीं है: यह एक नियामक निर्णय है। और यहां वह वेरिएबल है जिसे सबसे अधिक विश्लेषक कम आंकते हैं। Whoop Oura के साथ उस सेगमेंट में प्रतिस्पर्धा करता है जहाँ भविष्य की विभाजन चिकित्सा साक्ष्य स्थापित करने पर निर्भर करती है, ना कि केवल कल्याण के दावे पर। किसी को यह बताना कि उसे "अच्छी नींद नहीं आई" एक लाइफस्टाइल सेवा है। यह बताना कि उसकी नींद का पैटर्न ऑब्सट्रक्टिव एप्निया का जोखिम प्रस्तावित करता है, एक चिकित्सा उपकरण है, और इसके लिए FDA का क्लियरेंस आवश्यक है।
संविधानिक रूप से, FDA का प्रक्रिया डिवाइस के लिए अर्थव्यवस्था की तर्ज पर नहीं चलती। समयसीमा विभिन्न होती हैं, नैदानिक प्रमाण का मानक भिन्न होता है और उस प्रक्रिया को नेविगेट करने के लिए आवश्यक प्रतिभा सॉफ्टवेयर की दुनिया से नहीं आती। कंपनियों ने इसे ऐप्पल वॉच के इलेक्ट्रोकार्डियोग्राम के साथ सीखा है: उन्होंने केवल विशिष्ट कार्यों के लिए अनुमतियों को प्राप्त करने में वर्षों लगाए और अब भी सीधे निदान संबंधी दावे करने में असमर्थ हैं।
Whoop कल्याण के दावों के साथ वृहद बाजार में पहुंच सकता है और फिर भी बढ़ सकता है। लेकिन यदि उसकी अद्वितीय मूल्य प्रस्ताव को चिकित्सा के स्तर तक पहुंचने की आवश्यकता है, तो विस्तार की गति एक नियामक द्वारा निर्धारित होती है, उत्पाद टीम द्वारा नहीं। इससे स्थायी रूप से निश्चित लागतों की संरचना बदलती है: इससे कानूनी टीमें, नैदानिक अध्ययन और स्वीकृति के चक्र आवश्यक होते हैं जो पूंजी के अतिरिक्त निवेशों से तेज नहीं होते।
Whoop को Nike या Fitbit न होना क्या महंगा पड़ता है
Whoop का स्थिति हमेशा जानबूझकर प्रीमियम और निचाइ पर आधारित रही है। इसका एक स्पष्ट मौलिक अवसर लागत और एक अदृश्य लागत है। स्पष्ट लागत वह बाजार का आकार है जिसे आपने 14 वर्षों में पूरा नहीं किया। अदृश्य लागत आगे के लिए अधिक महत्वपूर्ण है: आपने एक ब्रांड पहचान का निर्माण किया है जो सामान्य ग्राहक नहीं समझता है और, कई मामलों में, वह चुका नहीं सकता है।
Nike ने उस समस्या को मूल्य और आकांक्षा के आधार पर भिन्न उत्पाद रेखाओं के साथ हल किया। Fitbit ने सभी सेगमेंटों को एक साथ सेवा करने की कोशिश की और अंततः बिना गहराई में किसी को भी अधिग्रहण किए बिना Google द्वारा खरीदी गई। Whoop को एक तीसरा रास्ता खोजना है जो उसके प्रीमियम स्थिति को कमजोर किए बिना उपयोगकर्ता आधार का विस्तार करता है जो कम भुगतान करने की इच्छा रखते हैं और उत्पाद के तकनीकी ज्ञान में कम होते हैं।
यह विपणन के बाहर जाने का निर्णय लेने की प्रक्रिया को सम्मिलित करता है: यह तय करने की आवश्यकता है कि वितरण चैनल स्वास्थ्य प्रणालियों, बीमा कंपनियों या वृहद खुदरा बाजार के माध्यम से जाता है। इनमें से प्रत्येक चैनल की भिन्नता होती है, बिक्री के चक्र होते हैं और अवशिष्ट समर्थन की आवश्यकताएँ होती हैं। एक बीमा कंपनी जो अपने सदस्यों को रोकथाम उपकरण के रूप में डिवाइस की सहायता करती है, वह एक B2B ग्राहक है जिसके पास 18 महीने की बातचीत का चक्र होता है। एक फार्मेसी में एक खरीदार एक B2C ग्राहक है जो 90 सेकंड में निर्णय लेने है। समानांतर में बिना अलग संगठनात्मक संरचना के दोनों चैनलों का संचालन करने का प्रयास एक सामान्य व्यावसायिक अकार्यक्षमता का स्रोत होता है।
सेगमेंट का विस्तार जो केवल नैरेटीव से वित्त नहीं किया जा सकता
Whoop के पास इस दांव के लिए वास्तविक संपत्तियाँ हैं: निर्मित ब्रांड, उच्च प्रदर्शन की स्थिति में परीक्षण की गई तकनीक और एक उपयोगकर्ता आधार जो मूल्यवान लम्बी अवधि के डेटा का उत्पादन करता है। ये संपत्तियाँ वास्तविक हैं। जो नहीं है वह यह है कि जो वित्तीय व्यवसाय मॉडल ने एथलीटिक सेगमेंट में वृद्धि का समर्थन किया वह वृहद बाजार में बिना किसी रुकावट के स्थानांतरित होगा।
अवधारणा में अधिग्रहण की लागत अनाम प्रशिक्षित बाजारों में संरचनात्मक रूप से अधिक हैं। रूपांतरण चक्र लंबा है। जब ग्राहक उत्पाद को प्रदर्शन के रूटीन में एकीकृत नहीं करते हैं, तब सब्सक्रिप्शन की छोड़ने की दर अधिक होती है। और नियामक दबाव उस दिशा में बढ़ता है जहाँ Whoop को अपने वितरक की उच्चतम पत्रिका से अलग करने की आवश्यकता है।
विल अहमद का दांव रणनीतिक दिशा के रूप में गलत नहीं है। वृहद स्वास्थ्य बाजार वास्तविक और बड़ा है। लेकिन उच्च प्रदर्शन वाले एथलीटों में एक परीक्षण उत्पाद रखने और वृहद स्वास्थ्य बाजार में एक लाभदायक व्यावसायिक मॉडल पाने के बीच की दूरी को एक ही ऑपरेशन मैनुअल के साथ बंद नहीं किया जा सकता। इसे लागत की संरचना, चैनल और बिक्री तर्क को फिर से डिज़ाइन करके बंद किया जाना चाहिए, उसी अनुशासन के साथ जिसने मूल उत्पाद का निर्माण किया।
