बंदूक ने 26 फरवरी, 2026 को शेयरधारकों के लिए जारी पत्र में 4,000 से अधिक नौकरियों की कटौती की घोषणा की, जो उसकी कुल कार्य शक्ति का लगभग आधा है। इस कार्रवाई के बाद, शेयर की कीमत कुछ ही घंटों में 20% से अधिक बढ़ गई। मूल संदेश AI द्वारा संचालित दक्षता था, जिसे Goose जैसे आंतरिक उपकरणों द्वारा समर्थित किया गया और एक ऐसा निर्णय लिया गया “हमारे अपने शर्तों पर” ताकि भविष्य में मजबूर न होना पड़े। यह पैटर्न अन्य बड़ी कंपनियों में भी दोहराया जा रहा है: सिटीग्रुप 2026 के अंत तक 20,000 पदों में कटौती करने की योजना बना रहा है, और मॉर्गन स्टेनली ने 2025 में रिकॉर्ड आय के बावजूद 2,500 पदों में कमी की।
समस्याएँ संचालन की स्थिति में बयान या शेयर की प्रतिक्रिया में नहीं हैं। यह अगले सोमवार से शुरू होती हैं। 40% से 50% की कटौती के बाद, कंपनी को चलाने वाले अनौपचारिक नेटवर्क समाप्त हो जाते हैं: मदद के नेटवर्क, अप्रत्यक्ष समझौतों की ग्रहणशीलता जो बिना किसी समस्या के काम को आगे बढ़ाती थीं, और "क्या करने लायक है" का एक साझा मानसिक मानचित्र। रिपोर्ट में उद्धृत एक सर्वेक्षण इसे स्पष्ट करता है: 65% बचे हुए लोगों ने रिपोर्ट किया कि उन्हें महंगे गलतियों का सामना करना पड़ा या प्रशिक्षण की कमी के कारण कार्य करने में संदेह किया; लगभग आधे ने नैतिकता और एंगेजमेंट की कमी देखी।
मैं इन घटनाओं को संगठनात्मक डिज़ाइन और पोर्टफोलियो के फ़्रीक्वेंसी ऑडिट के रूप में देखता हूँ। कटौती और कैश की सुरक्षा के लिए आवश्यक हो सकता है, लेकिन अगर निर्णय लेने की प्रक्रिया और ध्यान के आवंटन को फिर से परिभाषित नहीं किया गया, तो कंपनी का कोर पतला रह जाएगा और साथ ही कार्यान्वयन की क्षमता भी कम हो जाएगी। सामान्य परिणाम यह है कि एक संगठन वेतन में बचत करता है और गति में नुकसान उठाता है।
कटौती वित्तीय समय खरीदती है और संचालन की क्षमता को बेचती है
बंदूक एक आक्रामक भर्ती चक्र से गुज़री: उसका स्टाफ 2019 और 2023 के बीच लगभग तीन गुना हो गया, पहले से उपलब्ध मानव संसाधन डेटा के अनुसार, और 2023 की चोटी से जनवरी 2026 तक यह पहले ही 14% गिर चुका था। 2025 की शुरुआत से शेयरों में 40% की गिरावट ने लागत संरचना को “ठीक करने” के लिए स्पष्ट प्रोत्साहन पैदा किया। इस सेटिंग में, 4,000 छंटन का ऐलान करना और तात्कालिक 20% से 21% तक के शेयर में कूद दिखाता है कि बाजार व्यवस्था का अवलोकन करता है, भले ही कैसे AI काम को प्रतिस्थापित करता है, वह पूरी तरह से स्पष्ट न हो।
लेकिन जो बाजार उस क्षण नहीं मापता है, वह है क्षमता में कमी। इस विशाल कटौती केवल नौकरियों को समाप्त नहीं करती; यह उपयोगी पुनरावृत्तियों, प्रभावी अनौपचारिकता और संस्थागत स्मृति को भी समाप्त करती है। जब “संयोजन का बफर” चला जाता है, तो तीन प्रकार की लागत सामने आती हैं: निर्णय जो पहले किनारे पर लिए जाते थे अब ऊपर जाते हैं; कार्य जो पहले तुच्छ थे अब बैठकों की आवश्यकता होती हैं; और जोखिम की धारणा बढ़ जाती है, क्योंकि कोई भी अपने निर्णयों में निश्चित नहीं होता है। यह वर्णन करता है कि क्यों बड़े छंटनी के बाद दो लक्षण सामान्य होते हैं: धीमी गति और चयनात्मक ठप। यह एक भावनात्मक मुद्दा नहीं है; यह संचालन का तंत्र है।
यहाँ एक रणनीतिक तनाव है जिसे कम कंपनियाँ सार्वजनिक रूप से पहचानती हैं। कटौती को दक्षता से उचित ठहराया जाता है, लेकिन निरंतर दक्षता प्रणाली की स्पष्टता पर निर्भर करती है। यदि संगठन में कम लोग और अधिक अस्पष्टता रहती है, तो प्रारंभिक बचत throughput में एक गिरावट में बदल जाती है। इसीलिए नोट में उद्धृत विशेषज्ञ तात्कालिक और ठोस कार्यों की सिफारिश करते हैं: 48 घंटों के भीतर छोटी बातचीत में नुकसान को नामित करना, और निर्णयों की संपत्ति को स्पष्ट रूप से फिर से शुरू करना। यही मुद्दा है।
पहली लीवर प्रेरणा नहीं है, निर्णयों की वास्तुकला है
छंटनी के बाद, संगठन प्रायः जिम्मेदारियों के पुनर्वितरण के साथ बिना औपचारिक पुन: डिज़ाइन के रह जाता है। प्रायोगिक रूप से, यह तीन तरीकों से घर्षण उत्पन्न करता है। पहले, कोई भी नहीं जानता कि परिणाम का “स्वामित्व” कौन है जब पूर्व भूमिका समाप्त हो गई। दूसरा, जो लोग कार्य को अवशोषित करते हैं, वे खुद की हिफाजत करने की प्रवृत्ति रखते हैं: वे अधिक परामर्श करते हैं, अधिक दस्तावेज तैयार करते हैं, और अधिक फायदे उठाते हैं। तीसरा, नेता, त्रुटियों को कम करने के लिए, निर्णयों को संकेंद्रित करने की प्रवृत्ति करते हैं और एक नली बना देते हैं।
पुनर्प्राप्ति की “पांच क्रियाओं” के सेट की सबसे मूल्यवान सिफारिश यह है कि कौन निर्णय लेता है, कौन योगदान देता है और कौन कार्यान्वित करता है उसे फिर से रिसेट करें। यह बुनियादी लगता है, लेकिन यह कड़ी मेहनत है क्योंकि यह ऑपरेशनल पावर को फिर से लिखने के लिए मजबूर करता है। एक क्षीण टीम में, एक साफ-सुथरा संगठन चार्ट पर्याप्त नहीं है; ट्रेजबिलिटी छोड़नी होगी।
प्रायोगिक स्थितियों में, मैं इसे तीन कम लागत के तत्वों में लाऊंगा:
1) प्रत्येक क्षेत्र के लिए दोहराते निर्णयों का एक साधारण मानचित्र, जिसके साथ एक संबंधित नाम और एक प्रतिस्थापक हो।
2) एक स्तर बढ़ाने का मानक: किन प्रकार के निर्णयों को अनुशंसा दी जाती है और कौन से टीम में हल होते हैं, साथ ही स्पष्ट अवधि के साथ।
3) महत्वपूर्ण कार्यों के बीच एक “इंटरफेस का अनुबंध” जो छंटनी के बाद टूटने की प्रवृत्ति होती है: उत्पाद और संचालन, जोखिम और व्यापार, प्रौद्योगिकी और अनुपालन।
यह वह बिंदु है जहाँ अधिकांश लोग डिफेंसिव बि्रक्रेसी के कारण असफल होते हैं। खोई हुई समन्वय को समितियों के साथ बदलने का प्रयास किया जाता है। एक छंटनी के बाद के वातावरण में एक समिति अक्सर प्रतीक्षा को बढ़ाने वाला होता है। लक्ष्य इसके विपरीत होना चाहिए: कम समारोह, अधिक स्पष्ट प्रतिनिधित्व, और एक अपवादों पर आधारित नियंत्रण प्रणाली।
उद्धृत सर्वेक्षण एक अतिरिक्त चेतावनी लाता है: 65% बचे हुए लोगों ने प्रशिक्षण की कमी के कारण त्रुटियों या संकोच की रिपोर्ट की। यदि कार्यों का पुनर्वितरण किया जाता है और न्यूनतम प्रशिक्षण के बिना सहायता नहीं की जाती है, तो कंपनी वाहय सामर्थ्य के दोष उत्पन्न करती है। यहाँ प्रशिक्षण कोई “संस्कृति कार्यक्रम” नहीं है; यह कार्यान्वयन के जोखिम का प्रबंधन है।
AI के रूप में दक्षता का तर्क gobernanza और सीमाएं लागू करता है
Block ने इस फैसले को AI द्वारा उत्पादकता के प्रति एक दावेदारी के रूप में प्रस्तुत किया, जिसमें इसका आंतरिक उपकरण Goose सामिल है। इसके साथ ही, ब्रिफिंग में एक चिंताजनक डायनामिक का संदर्भ है: इस तरह के घोषणाओं के बाद, कई कंपनियाँ सभी कर्मचारियों, यहां तक कि गैर-तकनीकी कर्मचारियों के लिए AI का उपयोग अनिवार्य करती हैं, Claude CoWork और Cursor जैसे उपकरणों के सहारे। प्रोत्साहन स्पष्ट है: “कम के साथ अधिक करना।”
खतरा भी है: प्रमाणीकरण का खुलासा, विशेषाधिकार का विस्तार, डेटा का निष्कासन, और छायादार स्वचालन।
यह खतरा विशेष रूप से कटौती के तुरंत बाद अधिक तीव्र हो जाता है, जब पर्यवेक्षण के लिए क्षमता कम होती है, सुरक्षा में कम लोग होते हैं और आउटपुट बनाए रखने की अधिक तात्कालिकता होती है। यहाँ कार्यशील संगठनात्मक डिज़ाइन स्पष्ट और संयमित होता है। यह नीतियों का एक संधि की आवश्यकता नहीं है; वास्तविकता में निरीक्षण करने कि समय बाराबरी होने की आवश्यकता है।
मेरी अनुभव में, gobernanza की तीन निर्णयें सामान्यतः गतिकी को बढ़ाती हैं:
यह रणनीतिक थिसिस कई प्रबंधकों के लिए असहज है: यदि AI कटौती के लिए बहाना है, तो फिर AI एक संचालनात्मक जोखिम का घटक बनता है। इसे एक महत्वपूर्ण प्रणाली के रूप में सरकार करना चाहिए, न कि उत्पादकता एप्लिकेशन के रूप में।
जेपीमार्कन चेज़ ने ब्रिफिंग में एक विपरीत के रूप में प्रकट किया: उनके सीईओ जेमी डाइमन ने कहा कि उन्होंने एआई के कारण लोगों को निरस्त किया है और उन्हें पुनः प्रशिक्षण, पुनर्व्यवस्थित करने और आय सहायता के साथ अन्य कार्यों की पेशकश की है। यह दृष्टिकोण परोपकारिता नहीं है; यह मानव पूंजी और संस्थागत स्मृति को संरक्षित करने का एक तरीका है जब क्षमता को पुनः उस दिशा में स्थानांतरित किया जाता है जहाँ अभी भी मांग है। सभी कंपनियाँ इसे उस स्तर पर नकल नहीं कर सकतीं, लेकिन सिद्धांत बढ़ता है: बिना आंतरिक गतिशीलता के कटौती करना भविष्य को महंगा बना देता है, क्योंकि यह प्रतिभा को पुनः खरीदने और ज्ञान को फिर से शून्य से बनाने के लिए मजबूर करता है।
छंटनी के बाद पोर्टफोलियो को कुछ मापनीय शर्तों पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए
पुनर्गठन के बाद, सबसे सामान्य गलती यही है कि कम लोगों के साथ उसी वार्षिक योजना को बनाए रखने के प्रयास किए जाते हैं। ब्रिफिंग में एक संचालनात्मक सिफारिश है जिसे मैं उत्तरजीविता का एक नियम मानता हूं: तीन तिमाही प्राथमिकताओं को कम करना और एक महत्वपूर्ण विजयी हासिल करना। यह मनोविज्ञान नहीं है; यह आंतरिक संकेत है। एक छोटी लेकिन सार्वजनिक और उपाधायुक्त विज़ेता समन्वयों की लागत को कम करती है क्योंकि यह संभव की धारणा को फिर से सुसंगत करती है।
पोर्टफोलियो के दृष्टिकोण से, एक बड़ा कटौती कंपनी को चार कार्य क्षेत्रों में अलग करने के लिए बाध्य करती है, हालाँकि वे किसी भी दस्तावेज़ में जब भी ऐसा न कहा जाए: वर्तमान आय उत्पन्न करने वाला, संचालनात्मक दक्षता, विचारों का नवाचार, और जो पहले से साबित संतुलन है उस में वृद्धि करने के लिए परिवर्तन।
कटौती के बाद का खतरा यह है कि सब कुछ आय जनरेटिंग और लागत कटौती द्वारा अवशोषित हो जाता है, जिससे कंपनी में सांस लेने की कमी रह जाती है।
बंदूक का मामला एक ऐसे संदर्भ में होता है जहां विश्लेषक संभावित भुगतान में रुकावटों को मॉडलिंग कर रहे हैं, जिसमें इस संभावना भी शामिल है कि AI एजेंट प्रवाह को स्थिर मुद्रा के रेलवे में फिर से निर्धारित कर दें, जिससे भुगतान फर्मों के मूल्य पर प्रभाव पड़े।
जो बिंदु स्पष्ट नहीं है, वह यह है कि एक रणनीतिक खोज आवश्यक हो जाती है जब कोर तकनीकी खतरों का सामना करता है। यदि काटा जाता है और साथ ही किसी भी उपक्रम को रोक दिया जाता है जो ग्राहक से सीखता है, तो कंपनी एक तिमाही में अच्छी मुनाफा कमाती है, लेकिन अगले वर्ष के अवसरों को छोड़ देती है।
प्रायोगिक रूप से, छंटनी के बाद exploration की सुरक्षा का सबसे कम बुनियादी तरीका एक छोटा परिधि परिभाषित करना, स्वायत्तता और सीखने वाले मापदंड रखना है, न कि तात्कालिक लाभ के माप में। एक प्रारंभिक प्रयास को कोर के वित्तीय KPIs से मापने का अर्थ है इसे मारना। और मारना अल्पकालिक में समझदारी लग सकता है, जब तक कि उद्योग आगे न बढ़ जाए और फिर कुछ भी बढ़ने के लिए तैयार न हो।
एक संयमित पुन: डिज़ाइन यह सुनिश्चित करता है कि सोमवार वह सब नष्ट न करे जो बाजार ने मनाया
उद्धृत मामलों में एक पैटर्न साझा किया गया है: कठिन घोषणाएं, बाजार द्वारा तात्कालिक पुरस्कार और एक बाद की अवधि जहाँ कार्यान्वयन कमजोर होता जाता है।
बंदूक ने एक अतिरिक्त कारक जोड़ा है जो AI से कटौती को जोड़ता है, ऐसे समय में जब कई संगठन नियंत्रणों बिना स्वचालन में तेजी लाते हैं।
सिटीग्रुप में, परिणामों का संदेश मानव यात्रा की कथा पर हावी हो गया; मॉर्गन स्टेनली में, रिकॉर्ड आय के साथ भी कटौती हुई। सभी में, छंटनी के बाद नेतृत्व की चुनौती यह है कि “प्रेरणा” कम हो; यह कंपनी के संचालन प्रणाली को फिर से खड़ा करने का महत्व है।
विशेषज्ञों द्वारा बताए गए पांच कार्य इस बात की पुष्टि करते हैं कि क्या व्यवहार में काम करता है: जल्दी नुकसान का नामिकृत करना, नेतृत्व के निर्णय की संपत्ति फिर से परिभाषित करना, तथ्यों द्वारा मनोवैज्ञानिक अनुबंध का पुनर्निर्माण, प्राथमिकताओं को कम करना, और एक दृश्य जीत प्राप्त करना। none अधिक बड़े बजट की आवश्यकता नहीं; यह दिशा और स्पष्ट डिज़ाइन की आवश्यकता है।
40% से 50% की छंटनी के बाद कार्यशील संगठनात्मक पुनर्रचना यह सुनिश्चित करती है कि संरचना को तेजी से निर्णय लेने वाले तंत्र में बदल दिया जाए, व्यापार के वर्तमान बॉटम लाइन को संरक्षित करते हुए और संभावित तकनीकी खतरों को खोजने के लिए अनुशासनित क्षमता की एक अंश सुरक्षित रखता है।
