BJ's आकार के कारण नहीं जीतेगा: इसका लाभ सदस्यता के आधार पर अधिक बिक्री करने में है बिना मार्जिन तोड़े

BJ's आकार के कारण नहीं जीतेगा: इसका लाभ सदस्यता के आधार पर अधिक बिक्री करने में है बिना मार्जिन तोड़े

BJ’s Wholesale अक्सर Costco और Sam’s Club के साथ एक ही वाक्य में आता है, लेकिन तुलना अक्सर गलत तरीके से की जाती है: दुकानों की संख्या को इकट्ठा करना। इस मीट्रिक के साथ, BJ’s संरचनात्मक रूप से हानि में है। यह लगभग 210 क्लबों में संचालित होता है, जो मुख्य रूप से पूर्वी तट पर केंद्रित है, जबकि Costco 800 से अधिक स्थानों पर है और Sam’s Club लगभग 600 स्थानों पर अमेरिका और प्यूर्टो रिको में उपस्थित है। यह अंतर केवल दिखावे का नहीं है। खुदरा बिक्री में, पैमाना खरीद की शक्ति, लॉजिस्टिक दक्षता, कम यूनिट लागत और लंबे समय तक आक्रामक कीमतों को बनाए रखने की क्षमतामें मदद करता है।

इसके बावजूद, BJ’s ऐसे स्थानों को खोज रहा है जहाँ वह प्रतिस्पर्धा कर सकता है: बहुत प्रतिस्पर्धी लक्षित मूल्य और कम “कम से कम” प्रस्ताव। हाल के आंतरिक ब्रांडों की तुलना में, BJ’s ने 2.49 डॉलर प्रति पाउंड का चिकन प्रदान किया, जो की Sam’s (2.98) और Costco (2.99) से कम है। यह जानकारी चिकन के कारण नहीं, बल्कि प्रक्रिया के कारण महत्वपूर्ण है: BJ’s एक स्पष्ट उत्पाद पर मार्जिन कम करने के लिए तैयार है यदि इससे आने-जाने की आवृत्ति और खरीदारी के आकार में वृद्धि होती है।

इस लेख को प्रेरित करने वाली खबर एक “बोल्ड मूवमेंट” पर आधारित है जो Costco और Sam’s का सामना करना चाहता है। मूल स्रोत (TheStreet) उपलब्ध नहीं है, इसलिए मैं इस घोषणा का आविष्कार नहीं करूंगा। लेकिन उपलब्ध वास्तविकताओं के आधार पर, मैं BJ’s द्वारा दर्शाए गए लेवरेज के पीछे की वित्तीय तर्क को ऑडिट कर सकता हूँ: SKU की विविधता, छोटे पैकेज का आकार, सदस्यता के लाभ और सेवाएं। इस ढाँचे में, लक्ष्य हेडलाइन जीतना नहीं है। बल्कि, यह आंतरिक रूप से मांग को जीतना है।

पैमाने की कमी एक घनत्व रणनीति की आवश्यकता बनाती है, न कि विस्तार की

जब एक श्रृंखला के पास 210 स्थान होते हैं और वह 600 से 800+ की नेटवर्क से प्रतिस्पर्धा करती है, तो उसकी खरीद, वितरण और स्थिर लागतों को समान रूप से समतल नहीं कर पाती। एक मूल्य क्लब में, लागत की संरचना में एक महत्वपूर्ण हिस्सा “भारी” होता है: किराया, वेतन, ऊर्जा, रखरखाव, प्रणाली, मर्क और लॉजिस्टिक। पैमाना इन सभी लागतों को अधिक बिक्री में फैलाने में मदद करता है।

इसलिए, BJ’s एक अंधाधुंध मूल्य युद्ध की अनुमति नहीं दे सकता। सामान्य तरीके से मूल्य काटना उपभोक्ता के लिए आकर्षक लग सकता है, लेकिन आमतौर पर यह ऑपरेटर के लिए एक जाल होता है: यदि आप बड़े बिक्री आधार पर 1 प्रतिशत प्रॉफिट काटते हैं, तो आपको केवल समान रहने के लिए प्रभावशाली मात्रा में वृद्धि की आवश्यकता होती है। वेयरहाउस प्रकार के क्लबों में, ग्राहक मूल्य को दो चीजों के माध्यम से पहचानता है: बड़े खरीद में बचत और सुविधा। यदि बचत को खोए हुए मार्जिन से फंड किया जाता है और न ही ऑपरेटिव दक्षता या उच्च घूमने की दर से, तो मॉडल नाजुक हो जाता है।

यहाँ सदस्य के लिए आर्थिक घनत्व की धारणा आती है। कम भौतिक स्थान के साथ, तार्किक रास्ता प्रत्येक सदस्य से अधिक गति निकालना है: साल में अधिक दौरे, हर दौरे में अधिक श्रेणियाँ, और विशेष रूप से, अन्य खुदरा विक्रेताओं पर कम “अतिरिक्त खरीदारी” करना। उपलब्ध जानकारी में एक ठोस अंतर है: BJ’s 7,000 SKUs और छोटे पैकेज का सुझाव देता है, जबकि Costco और Sam’s श्रेणी में सीमित विकल्प की ओर अग्रसर होते हैं। यह निर्णय विपणन का नहीं है; यह राजस्व आर्किटेक्चर पर एक योगदान है।

अधिक SKUs और छोटे स्वरूप एक परिवार की साथियों को एक ही जगह में अधिक खरीदारी की जरूरत को पूरा करने की संभावना को बढ़ा सकते हैं। यह, P&L में, प्रति सदस्य बेहतर बिक्री और प्रति स्टोर लागतों का अधिक बेहतर अवशोषण और बिक्री का अनुवाद करता है। जोखिम Excel के दूसरे पक्ष पर है: अधिक SKUs आमतौर पर अधिक जटिलता, अधिक बिखरी हुई इन्वेंट्री और संभावित रूप से अधिक बर्बादी का संकेत देते हैं। यह खेल तभी काम करता है जब घुमावदारी मिलती रहे।

एंकर प्राइस: प्रतिकूलता को कटौती करना जहाँ प्रतिकूलता ग्राहक के कैरिज में स्पष्ट है

2.49 डॉलर प्रति पाउंड का चिकन, Costco और Sam’s के नीचे, एंकर प्राइस का एक पैमाना उदाहरण है। क्लबों में, कुछ उत्पाद ग्राहक के लिए “ईमानदारी के टेस्ट” के रूप में काम करते हैं। मांस, चिकन, दूध, कागज, डिटर्जेंट और पेट्रोल बाकियों की कीमतों की धारणा को आकार देते हैं। यदि BJ’s कुछ चुनिंदा दृश्यमान संदर्भों में निरंतर प्रतिस्पर्धी बना रहता है, तो वह बिना संपूर्ण खाता परिणाम को नष्ट किए ट्रैफिक को पकड़ सकता है।

गणित सरल है: यदि आप एक उत्पाद पर मार्जिन को बलिदान करते हैं, तो आपको कुल कैरिज को संतुलित करना होगा। यह तब संभव है जब ग्राहक उच्च मार्जिन वाले या अच्छे तालाब के कैटेगरी जोड़ता है। BJ’s के पास इस संतुलन के लिए दो उपकरण हैं:

1) वृहदता का अस्थायी चयन (क्रॉस-सेल करने की अधिक संभावना)। यदि सदस्य को “उस आकार” की अधिक चीजें मिलती हैं, तो पारंपरिक सुपरमार्केट में जाने की आवश्यकता कम हो जाती है।

2) आय के रूप में सदस्यता। वार्षिक शुल्क एक आसमान पर की तरह काम करती है: यह आक्रामक मूल्य प्रस्ताव को वित्तपोषित करने में मदद करती है, जबकि पूरे उत्पाद में लाभ का संपूर्ण मूल्य पर कहर नहीं ढाती है।

सदस्यता संबंधित की जानकारी स्पष्ट है: BJ’s 60 डॉलर सालाना बुनियादी स्तर पर चार्ज करता है और एक दूसरा घर का कार्ड शामिल करता है; Costco 65 पर है और Sam’s 50 पर। और BJ’s Club+ का स्तर 120 डॉलर है जिसमें अधिकांश खरीदारी पर 2% रिवार्ड्स और अतिरिक्त लागत के बिना स्टोर में रिट्राइवल शामिल है।

मुख्य वित्तीय बिंदु यह नहीं है कि 60 “महंगा” या “सस्ता” है। बल्कि, यह है कि कितनी अधिक सदस्यता आय को सुधार किया जा सकता है बिना नवीनीकरण की दर को प्रभावित किए। उदाहरण के लिए, 2% रिवॉर्ड, एक परिवर्तनशील लागत है जो ग्राहक के खर्च पर बढ़ता है। यह अच्छी तरह से डिज़ाइन किया गया है, केवल तभी प्रदान किया जाता है जब यह आवृत्ति और कैरिज के आकार को तेज करता है, और जब श्रेणी का मिश्रण नवीकरण नहीं होता।

सुविधा को नकद प्रवाह के रूप में प्रयोग करें: पिकअप, डिलीवरी और गैस

क्लब केवल मूल्य में प्रतिस्पर्धा नहीं करते, वे घर्षण में प्रतिस्पर्धा करते हैं। BJ's उसी दिन डिलीवरी, इन-स्टोर पिकअप और गैस पर छूट की पेशकश करता है। वह यहां तक कि 50 डॉलर से कम आदेशों के लिए इन-स्टोर पिकअप के लिए 3.99 डॉलर फीस लेता है, जो वित्तीय आर्किटेक्चर के दृष्टिकोण से एक स्वस्थ संकेत है: सुविधा की एक लागत होती है, और यदि कमी आदेश छोटा है, तो लॉजिस्टिक की लागत मार्जिन को खा जाती है।

यह निर्णय (एक निश्चित सीमा के नीचे चार्ज करना) व्यावारिक भाषा में अक्सर अप्रिय होता है, लेकिन यह प्रवाह के दृष्टिकोण से स्थिर है: यह उन आदेशों को सब्सिडी से दूर रखता है जो संचालन का भुगतान नहीं करते हैं। यदि BJ’s सदस्यों को 50 डॉलर से अधिक के टिकटों की ओर बढ़ाने में सक्षम है, तो यह प्रति आदेश अर्थशास्त्र में सुधार करता है और स्टोर में उत्पादकता की रक्षा करता है।

गैस के लिए अलग से उल्लेख किया जाना चाहिए क्योंकि यह “दौरे के चुम्बक” के रूप में कार्य करती है। कई मामलों में, सदस्य यह तय करता है कि वह कहाँ ईंधन भरता है और खरीदारी के लिए लाभ उठाता है। यदि ईंधन में कम मार्जिन है, तो इसका कार्य ट्रैफिक को बढ़ाना है। यह रणनीति तभी मजबूत होती है जब दौरे की वृद्धि क्लब के भीतर नियमित खरीदारी में तब्दील होती है।

BJ's भी सेवाएँ प्रदान करता है (टायर और ऑटो केंद्र, ऑप्टिकल, यात्रा, गृह सुधार के लिए स्थापना)। एक क्लब के मॉडल में, ये सेवाएँ दो कार्य कर सकती हैं: सदस्यता का मूल्य बढ़ाना और अन्य हॉटेल के मार्जिन के साथ क्रमिक आय उत्पन्न करना। जब उन्हें अच्छी तरह से निष्पादित किया जाता है, तो वे खाद्य मार्जिन पर निर्भरता को कम कर देते हैं।

यहाँ सावधानी बरतने की आवश्यकता है कि सेवाओं को कठिन अवशोषण वाले फिक्स्ड कॉस्ट में न बदला जाए। सेवाओं में, छिपा हुआ दुश्मन ओवरकैपेसिटी है: अंडरयूज्ड स्टाफ और स्पेस। सेवाओं का विस्तार देखी गई मांग से बंधा होना चाहिए, न कि आकांक्षा से।

सबसे संभावित परिदृश्य: BJ's बाहरी खरीदारी सही करके जीतता है, Costco को हराने में नहीं

प्रमाणित जानकारी के साथ, BJ’s एक अलग तर्क के साथ खुद को स्थापित कर रहा है। यह सबसे बड़ा बनने की कोशिश नहीं कर रहा है। यह उस परिवार की पहचान के लिए “हल करने वाला” बनने की कोशिश कर रहा है जो सभी का बहुत बड़ा खरीदने की इच्छा नहीं रखता है, लेकिन क्लब की कीमत चाहता है।

इस दृष्टिकोण का एक सटीक सामरिक अर्थ है: इसकी विजय की इकाई दुकान नहीं है, बल्कि सदस्य है। यदि सदस्य साल में 10 बार खरीदता है और BJ’s में अपनी टोकरी का 70% हल करता है, बल्कि 40% पर, BJ’s विजयी होगा, भले ही Costco अपने पैमाने के प्रभुत्व को बनाए रखता है।

ऑपरेशनल जोखिम स्पष्ट है: अधिक SKUs और छोटे पैकेज हैंडलिंग, पुनरपूर्ति और इन्वेंट्री की सटीकता की लागत बढ़ा सकते हैं। यदि यह जटिलता बिक्री प्रति सदस्य से तेजी से बढ़ती है, तो रणनीति महंगी हो जाती है। इसे वित्तीय रूप से स्थिर रखने का सबसे अच्छा तरीका एंकर प्राइस का सर्जिकल उपयोग करना, टर्नओवर को अधिकतम करना, सुविधा के लिए जब सही हो तब चार्ज करना और केवल तब सदस्यता के अपग्रेड को बढ़ावा देना है जब उपयोग उस मूल्य को उचित ठहराता है।

क्लबों में खुदरा में, सामान की आक्रामकता बिना अनुशासन के मार्जिन और नकद प्रवाह में पूछती है। अनुशासन बिना मूल्य प्रस्ताव के ट्रैफिक में कमी लाता है। BJ’s मध्य बिंदु को चुनने की कोशिश कर रहा है: विविधता, स्वरूप और मापा लाभ के मिश्रण के साथ प्रति सदस्य अधिक व्यय को पकड़ना।

एकमात्र मीट्रिक जो चाल को मान्यता देती है वह है सदस्य के दोहराने वाला पैसा

Costco और Sam’s के साथ प्रतिस्पर्धात्मक तालिका सिर्फ एक अभियान या छूट की कीमत पर परिभाषित नहीं होती है। यह लगातार खरीद के एक अनुक्रम से परिभाषित होती है जो संचालन को वित्तपोषित करती है बिना मार्जिन को खराब किए ताकि वे अप्रासंगिक हो जाएं। कम भौतिक निराकरण के साथ, BJ’s को यह सुनिश्चित करना होगा कि इसकी बाद की व्यापकता और छोटे पैकेज पार सदस्य द्वारा उच्चतर बिक्री घनत्व में और क्लब पर लागत को बेहतर अवशोषण में परिवर्तित हों। यदि वह घनत्व नहीं आता है, तो कोई भी “बोल्ड मूवमेंट” सिर्फ व्यावसायिक खर्च रह जाता है।

अंत में, स्थायी रणनीति केवल एक पंक्ति में मापी जाती है: सदस्यता और नियमित कैरिज से नकद बहता है। क्योंकि ग्राहक का पैसा ही एकमात्र मान्यता है जो जीवित रहने और व्यवसाय पर नियंत्रण सुनिश्चित करती है।