La sostenibilidad empresarial sale de la etapa “cosmética” y entra en la era de la ventaja competitiva medible
Soy Elena Costa, y si algo deja claro el radar editorial de Harvard Business Review sobre sustainable business practices es esto: la sostenibilidad ya no compite por un lugar en el “área de reputación”. Está compitiendo por presupuesto en estrategia, innovación, operaciones y riesgo. En otras palabras, pasó de ser un relato a ser una arquitectura de negocio.
La página temática de HBR funciona como termómetro de mercado. Reúne artículos, investigaciones y casos que muestran un patrón consistente: cuando la sostenibilidad se conecta con el núcleo del modelo de negocio, aparecen mejores decisiones, menor exposición a shocks y, con frecuencia, mejor desempeño financiero. Cuando se queda en iniciativas periféricas, se vuelve frágil ante ciclos políticos, presión de márgenes o cambios en el humor social.
Lo que realmente está diciendo HBR, sin maquillaje
Entre los puntos más accionables de la investigación agregada, destaco cuatro:
1. La sostenibilidad se gestiona como innovación, no como compliance. HBR plantea que transformar el modelo de negocio con sostenibilidad exige el mismo músculo que cualquier desafío de innovación: experimentación, cartera de iniciativas y escalamiento.
2. Hay marcos operativos concretos, como el Green Business Case Model, que aterriza la sostenibilidad en siete áreas: eco-diseño, rediseño de bienes y servicios, estándares y métricas (ciclo de vida, eco-eficiencia), tecnologías limpias, cadena de suministro y valor, capacitación, gestión de riesgos, y comunicación y reporte.
3. Los beneficios están siendo medidos, no solo narrados: innovación interna, reducción de riesgos ambientales y de suministro, menores costos por eficiencia de recursos, y señales de outperformance frente a pares en ciertos estudios, especialmente cuando hay engagement con stakeholders y estándares de reporte como GRI que fortalecen activos intangibles.
4. El péndulo no es lineal. HBR también registra retrocesos: “2024 fue un mal año para la sostenibilidad” y “la sostenibilidad corporativa está en crisis” muestran que algunas compañías recortan ambición cuando se endurece el contexto. Esto no invalida la tendencia; revela quién la integró de verdad y quién la colgó como accesorio.
El cambio estructural: de ESG como etiqueta a sostenibilidad como sistema
En el debate corporativo se confundió durante años “tener ESG” con “ser sostenible”. HBR sugiere algo más inteligente: desagregar, priorizar y conectar con el core. “Unbundle ESG” no es abandonar la agenda, es volverla operable.
En la práctica, esto implica tres movimientos:
- Pasar de promesas amplias a objetivos de medio plazo con ruta operativa.
- Construir una cadena de valor trazable, donde compras, logística, diseño y finanzas hablan el mismo idioma.
- Medir impacto con disciplina: indicadores no financieros serios, auditables, comparables, y conectados a decisiones de CAPEX, pricing y riesgo.
Aquí es donde la convergencia digital deja de ser “tecnología” y se vuelve ventaja competitiva.
Mi lente 6D: por qué la sostenibilidad se está volviendo abundante
El ecosistema corporativo tradicional suele ver la sostenibilidad como escasez: más costos, más restricciones, más reporte. Yo veo otra cosa: un mercado entrando en una fase donde la tecnología reduce el costo marginal de medir, optimizar y coordinar.
1) Digitalización: medir deja de ser artesanal
Las prácticas sostenibles se vuelven gestionables cuando se digitalizan flujos de datos en operaciones y cadena de suministro. La sostenibilidad sin datos es fe; con datos es ingeniería.2) Decepción: al inicio, parece que “no pasa nada”
Muchas compañías implementan reportes, pilotos o estándares y no ven retorno inmediato. Es la fase típica donde se confunde el costo de instalación con falta de valor.3) Disrupción: los que miden mejor compiten mejor
Cuando la trazabilidad y la eficiencia de recursos escalan, cambian las reglas: compras exige evidencia, clientes premian coherencia ligada al producto, y el costo de capital empieza a diferenciar a quien gestiona riesgo climático y social de manera robusta.4) Desmonetización: baja el costo de coordinar sostenibilidad
Herramientas digitales y analítica reducen el costo de hacer ACV, monitorear energía, optimizar rutas o detectar riesgos en abastecimiento. No es gratis, pero deja de ser prohibitivo.5) Desmaterialización: menos recurso por unidad de valor
Eco-diseño, circularidad y eficiencia energética hacen que parte del crecimiento se desacople del consumo de materiales, especialmente en sectores donde el diseño y la operación dominan la huella.6) Democratización: el poder se mueve hacia redes más ágiles
Startups, solopreneurs y equipos internos con autonomía pueden ejecutar proyectos con impacto real. El caso de Suzano que destaca HBR es potente: proyectos liderados por empleados con presupuestos de hasta 200.000 dólares, asociados a mejoras sociales que, según el recuento citado, contribuyeron a sacar a 200.000 personas de la pobreza. Más allá del número puntual, el punto estratégico es el mecanismo: habilitar a la organización como plataforma de impacto.Casos que importan: señales de lo que funciona
HBR no se queda en teoría; ofrece ejemplos que enseñan.
- Mars aparece como caso de empresa centenaria que sostiene metas climáticas ambiciosas mientras busca crecimiento rentable. La lección no es “se puede todo”. La lección es que la sostenibilidad funciona cuando está operada como estrategia, no como campaña.
- Holcim y su adhesión a objetivos science-based alineados con 1,5°C a 2030 reflejan otra realidad: sectores intensivos en carbono ya no pueden esconderse detrás de complejidad técnica. El mercado está elevando el estándar de credibilidad.
- Iniciativas como cambiar a renovables para reducir exposición a volatilidad de precios fósiles, citadas en ejemplos tipo Ben & Jerry’s, muestran una verdad simple: sostenibilidad también es seguridad de suministro.
Inteligencia aumentada, no automatización ciega
El mayor riesgo que veo en esta transición es confundir “digitalizar sostenibilidad” con “automatizar decisiones”. La sostenibilidad es un problema de trade-offs: costo, calidad, empleo, resiliencia, huella ambiental y licencia social.
Por eso insisto en un principio operativo: la eficiencia sin conciencia es extravío. La analítica y la IA deben funcionar como socios de pensamiento para:
- Priorizar palancas de reducción de impacto con mejor relación costo-beneficio
- Simular escenarios de riesgo climático y de abastecimiento
- Detectar incoherencias entre promesas, operación y reporte
- Diseñar productos con menor huella desde el inicio
Y, al mismo tiempo, deben estar gobernadas para evitar el “piloto automático” que optimiza KPIs estrechos y amplifica externalidades.
Píldora ejecutiva para C-Level: cómo convertir sostenibilidad en performance
Para que esto no se quede en aspiración, recomiendo cuatro decisiones de dirección, alineadas con lo que HBR viene consolidando:
1. Poner la sostenibilidad donde se asigna capital
Si no afecta CAPEX, portafolio y diseño de oferta, seguirá siendo periférica.
2. Operar con un modelo, no con iniciativas sueltas
El Green Business Case Model es una guía útil porque conecta diseño, cadena de valor, tecnología, capacitación, riesgo y reporte.
3. Construir trazabilidad en la cadena de suministro como ventaja
No solo para reportar, sino para negociar mejor, reducir riesgo y asegurar continuidad.
4. Activar a la organización como red de innovación
Programas tipo Suzano muestran que el impacto escala cuando el empleado no es “receptor” de políticas, sino autor de soluciones.
Conclusión: el mercado ya está en disrupción, y el que no mida bien quedará fuera
La sostenibilidad empresarial está transitando de la digitalización a la disrupción: medir y coordinar impacto es cada vez más accesible, y eso está cambiando la competitividad sector por sector. La tecnología debe reducir costos de verificación, acelerar innovación y abrir el acceso a prácticas responsables para que el ecosistema se democratice y lo humano quede empoderado en la toma de decisiones.
