TVA y el regreso del carbón: cuando la gobernanza se convierte en estrategia energética
La Tennessee Valley Authority (TVA), el mayor proveedor público de electricidad de Estados Unidos, acaba de enviar una señal que trasciende el debate energético. El 11 de febrero de 2026, su junta votó de forma unánime mantener operativas más allá de lo previsto dos plantas de carbón emblemáticas: Kingston (1,4 GW) y Cumberland (2,4 GW), originalmente programadas para retiro en 2027 y 2028. Lo hará en paralelo a nueva capacidad de gas natural en cada sitio, pero dejando fuera —al menos en la narrativa pública del momento— el protagonismo de renovables y almacenamiento que su propio plan de 2025 había contemplado. La nota de fondo no es el carbón como tecnología; es el carbón como síntoma de gobernanza.
Según lo reportado, la decisión llega en un contexto de presión política explícita desde la administración Trump y de un shock de demanda asociado a centros de datos impulsados por inteligencia artificial. TVA indicó que los centros de datos ya representan 18% de su carga industrial, y en la misma reunión se aprobó que xAI incremente su consumo de red. La junta también enmarcó el movimiento en clave de confiabilidad tras el desempeño del sistema durante la tormenta invernal Fern, episodio en el que la generación a carbón en Estados Unidos aumentó 31% y alcanzó 21% del mix nacional, según datos citados de la EIA. En el pico regional del 27 de enero, la flota a carbón de TVA aportó más de 3.000 MW, un argumento operativo potente en un entorno donde el error de cálculo no se paga con reputación, sino con apagones.
Este giro, sin embargo, no ocurre en el vacío. Se produce tras una reconfiguración del tablero: el presidente Donald Trump despidió a tres miembros nombrados por Joe Biden y, posteriormente, se confirmaron nominados alineados con su agenda. En ese nuevo marco, conservar carbón, construir gas y relajar prioridades en diversidad y renovables se presenta como una continuidad “mandatada” por costos y confiabilidad. Mi lectura es más incómoda y más útil para un C-Level: cuando el órgano que debe amortiguar la volatilidad externa se convierte en un canal de esa volatilidad, la estrategia deja de ser un plan y pasa a ser una reacción institucionalizada.
La confiabilidad ya no es un atributo técnico, es un argumento de poder
TVA justificó la extensión de Kingston y Cumberland con una lógica que, sobre el papel, es difícil de ignorar: demanda creciente, necesidad de capacidad firme, lecciones de un evento extremo como Winter Storm Fern, y el valor de sostener más de 3.000 MW mientras se construyen nuevos activos. El propio CEO, Don Moul, defendió la importancia de “mantener” esa capacidad mientras se desarrolla el futuro del sistema. Y el CFO, Tom Rice, conectó abiertamente el giro con el cambio de entorno regulatorio y con una declaración de “emergencia energética”, describiendo la retención como consistente con el mandato de menor costo.
Lo crítico aquí es cómo se redefine “confiabilidad”. En 2026, confiabilidad ya no es solo ingeniería de redes; se ha convertido en un lenguaje común para ganar disputas presupuestarias, regulatorias y reputacionales. Cuando hay presión política, el argumento de confiabilidad funciona como blindaje: reduce el espacio para deliberar alternativas (gestión de demanda, almacenamiento, renovables con respaldo, eficiencia) y simplifica el debate en un binario de continuidad versus riesgo.
La historia reportada añade un matiz revelador: el evento público que abrió la reunión celebró el desempeño de TVA destacando carbón, nuclear e hidro, omitiendo solar y renovables, pese a que el plan integrado de recursos de 2025 sí contemplaba un camino distinto. Esa omisión no es anecdótica; es gobernanza comunicacional. Una empresa —y más una corporación federal con monopolio regional— no solo decide activos, decide relatos. Y en energía, el relato precede al capex.
Este patrón tiene consecuencias prácticas. Si el criterio dominante se vuelve “capacidad disponible hoy” por encima de “costo total del sistema en el tiempo”, el portafolio tiende a acumular infraestructura cara de operar. La propia nota advierte que, según estimaciones citadas de EIA, el costo de operación y mantenimiento del carbón excede al gas por 20% a 30% por MWh, lo que abre la puerta a tensiones tarifarias para 10 millones de clientes. El debate real deja de ser carbón versus renovables y pasa a ser el siguiente: qué tan robusto es el sistema de decisión para distinguir entre una respuesta transitoria y un retorno estructural.
Cuando la demanda por IA empuja, el portafolio revela la madurez del sistema
El auge de centros de datos por IA aparece aquí como catalizador, pero también como prueba de estrés cultural. TVA reporta que los centros de datos ya son 18% de su carga industrial, y el crecimiento esperado en este segmento suele ser abrupto, concentrado geográficamente y políticamente sensible por empleo e inversión. En ese contexto, extender carbón y sumar gas es una respuesta “recta”: capacidad despachable para sostener crecimiento.
El problema no es la rectitud, es la dependencia. Una utility que se acostumbra a resolver shocks de demanda con la reapertura o extensión de activos intensivos en costos y externalidades se ata a una ruta donde cada nuevo ciclo de crecimiento exige más excepciones. Esa dinámica es especialmente peligrosa en empresas con mandato público, porque el costo reputacional y sanitario —por emisiones y por pasivos ambientales— no se queda en el P&L de la planta; se distribuye socialmente y vuelve como litigios, oposición comunitaria y pérdida de legitimidad.
El caso de Kingston intensifica esa lectura: el sitio está asociado al derrame de cenizas de carbón de 2010, descrito como el mayor desastre industrial de su tipo en la historia de Estados Unidos. Mantener “todas las nueve unidades” operativas no es solo una decisión de oferta energética, es una señal sobre tolerancia al riesgo y memoria institucional. En Cumberland, además, se reporta que una unidad a carbón falló durante la tormenta Fern. En términos de madurez operativa, ambas plantas son recordatorios de que confiabilidad no significa simplemente “mantener encendido”, sino sostener desempeño y control de riesgos en activos envejecidos.
Y aquí entra el ángulo que más me importa como analista de cultura organizacional: el crecimiento por IA empuja a las empresas hacia el reflejo del “salvador” —la idea de que una decisión contundente, con apoyo político y una narrativa de emergencia, resolverá el cuello de botella. En realidad, el crecimiento por IA exige exactamente lo contrario: sistemas de planificación que no dependan de heroísmos, sino de capacidad institucional para ejecutar múltiples soluciones en paralelo, con métricas comparables y rendición de cuentas.
La señal más fuerte no es el carbón, es la junta directiva
Los hechos reportados describen una reconfiguración del board: tras el despido de tres miembros nombrados por Biden y la posterior confirmación de nominados de Trump, la junta votó de forma unánime extender carbón, alinear prioridades con la agenda federal y destacar alivio regulatorio. En el terreno de gobernanza, la unanimidad puede leerse como claridad estratégica o como cierre de filas. En utilities públicas, además, el board no es un actor más: es el mecanismo de independencia relativa frente a ciclos políticos.
Cuando la composición de la junta cambia y, casi de inmediato, cambia la dirección estratégica de forma visible, la organización envía una señal al mercado y a sus stakeholders: la estrategia es más sensible al ciclo político que al ciclo de activos. Ese desacople es caro. Las plantas eléctricas no se parecen al software; no pivotan en un trimestre. Los ciclos de inversión, permisos y construcción se miden en años. Si el norte cambia con el viento de Washington, el resultado suele ser un portafolio híbrido no por diseño, sino por acumulación: carbón extendido, gas en construcción, renovables relegadas y, eventualmente, el riesgo de activos varados si el entorno regulatorio vuelve a endurecerse.
La propia historia deja ver esa fricción: el plan integrado de 2025 identificaba a Kingston como de “alto costo y condición desafiante” y a Cumberland como de “falta de flexibilidad”. El giro de 2026 no elimina esos diagnósticos; simplemente los subordina a un incentivo superior, hoy llamado confiabilidad y crecimiento. Incluso si el movimiento logra evitar déficits de capacidad, eleva la exposición a futuros costos: mantenimiento de plantas antiguas, posibles obligaciones ambientales, y la incertidumbre de la política climática de la próxima década.
En paralelo, se reporta que la administración empuja una agenda pro-carbón con órdenes de emergencia, retrocesos regulatorios y financiamiento, incluyendo 175 millones de dólares del DOE para proyectos de retrofit en varios estados. Esa disponibilidad de apoyo cambia el cálculo económico de corto plazo y refuerza la lógica de extensión. Pero también crea dependencia: si una parte del business case se sostiene por un entorno político específico, el riesgo de reversión se convierte en riesgo financiero.
La sostenibilidad, aquí, es una prueba de institucionalidad
El debate público suele simplificarse en términos morales: carbón “malo” versus renovables “buenas”. Esa reducción es inútil para un ejecutivo que debe tomar decisiones bajo restricciones reales. La conversación útil es institucional: cómo se toman decisiones cuando chocan demanda, confiabilidad, costos y presión política.
TVA opera con un mandato de menor costo y una misión pública en una región con monopolio natural. Eso exige un estándar de gobernanza superior, no inferior. En ese marco, sostener carbón puede ser una medida de transición; pero se vuelve un problema cuando se comunica como victoria cultural o cuando desplaza, sin explicación técnica transparente, las opciones que el propio plan anterior consideraba.
También hay un elemento de riesgo humano y comunitario que no puede tratarse como nota al pie. Voces críticas citadas en la cobertura —incluida la de la exmiembro del board Michelle Moore y organizaciones ambientales— enfatizan el quiebre con compromisos previos y el impacto sanitario. Aun si TVA discrepa, una institución madura no responde a esa tensión con propaganda o silencio selectivo; responde con gobernanza: métricas, auditorías, escenarios, planes de mitigación y un sistema de decisión que sobreviva al cambio de administraciones.
En sostenibilidad corporativa, el objetivo no es la pureza, es la resiliencia. Y la resiliencia de una utility no se mide solo por tener megavatios disponibles en una tormenta, sino por su capacidad de sostener legitimidad pública, estabilidad tarifaria y consistencia de rumbo mientras su demanda industrial se reconfigura por la IA.
La energía del futuro no se gestiona con figuras, se gestiona con sistemas
La tentación mediática es personalizar esta historia en un “líder” o en un “presidente” que salva plantas. Ese encuadre es exactamente el que debilita a las instituciones. La señal relevante es otra: una organización crítica para 10 millones de personas acaba de mostrar que su brújula puede girar rápidamente cuando cambia la arquitectura de gobernanza.
Un C-Level que quiera aprender de TVA no necesita adoptar su mix energético. Necesita tomar nota del mecanismo. Cuando la estrategia se explica principalmente por presión externa y por un relato de emergencia, la empresa se vuelve más vulnerable a ciclos de reputación, litigios y reversión regulatoria. Cuando la estrategia se explica por un sistema estable de planificación, con supuestos explícitos y rendición de cuentas, la empresa puede absorber shocks como el auge de la IA sin convertir cada shock en un volantazo.
El verdadero éxito corporativo solo se alcanza cuando los líderes logran construir un sistema tan resiliente, horizontal y autónomo que la organización puede escalar hacia el futuro sin depender jamás del ego o la presencia indispensable de su creador.
