Los recortes en distritos escolares no son solo austeridad: son una prueba de liderazgo bimodal
Cuando una organización pierde volumen, casi siempre cae en la misma tentación: tratar el problema como una simple resta. Menos alumnos, menos ingresos, menos personas. En Fresno Unified School District (FUSD) y Central Unified School District, la ecuación se presenta con crudeza. FUSD proyecta un déficit de #F5F5F5]">59 millones de dólares para el año escolar 2026-27 y su junta aprobó el 25 de febrero de 2026 resoluciones para revisar más de 250 posiciones entre despidos, reducciones de horas y reorganización, buscando recortes por 39 millones (y con un ahorro potencial estimado de 58,2 millones, según el propio distrito). Central Unified, por su parte, planea eliminar 75 posiciones y reducir horas a 93 más, tras el fin de fondos no recurrentes. Todo esto ocurre con calendarios estatutarios encima: avisos preliminares antes del 15 de marzo, audiencias, notificaciones finales y entrada en vigor a fines de junio. [https://abc30.com/post/major-job-cuts-verge-both-fresno-central-unified-school-districts/18656376/
Desde el ángulo de liderazgo, el error típico es confundir “hacer caja” con “recuperar viabilidad”. La viabilidad exige dos cosas a la vez: sostener el servicio hoy (explotación del modelo) y rediseñar la estructura para el mañana (exploración de nuevas formas de operar). En educación pública, el paralelo empresarial es directo: el “ingreso” depende de la asistencia y la matrícula; la “propuesta de valor” depende de calidad percibida por familias y comunidad; y la “capacidad operativa” se materializa en roles que, en una hoja de cálculo, parecen overhead, pero en el aula son la diferencia entre estabilidad y fuga.
La matemática del déficit obliga a recortar, pero no dice dónde cortar
FUSD está afrontando un ajuste que no se resuelve con gestos menores. Un déficit proyectado de 59 millones para 2026-27, sumado a la presión sobre reservas mínimas (se menciona el umbral estatal del 2% para evitar supervisión), fuerza a tomar decisiones que ninguna organización desea. El distrito habla de baja matrícula y baja asistencia como motores del deterioro financiero, y el proceso aprobado por la junta habilita revisar 84 equivalentes a tiempo completo de personal certificado y 190 posiciones clasificadas, además de 63,94 vacantes. En términos organizacionales, esto equivale a tocar “producción” y “soporte” al mismo tiempo, con el peligro de que el sistema pierda capacidad en el punto exacto donde se genera el valor: el aula y el entorno escolar.
La estructura del recorte también revela una verdad incómoda: los ahorros contables no son lineales. El distrito plantea que el paquete puede ahorrar 58,2 millones, pero a la vez se reconoce que el ajuste requerido supera lo cubierto por estas medidas, y se evalúan recortes no relacionados con personal. Ahí aparece el primer dilema de liderazgo: cuando el recorte de personal es la palanca dominante, se está admitiendo que la organización convirtió demasiados costos en fijos humanos sin un mecanismo ágil para variar capacidad con demanda. En empresas, esto se corrige con automatización de procesos, rediseño de roles y compras flexibles; en un distrito escolar, las opciones son más acotadas, pero no inexistentes: reasignaciones inteligentes, consolidación de programas, rediseño de servicios centrales y, sobre todo, gobernanza que priorice el aula.
El dato operativo clave es el calendario. Con avisos preliminares y una lista oficial por presentarse, el proceso se vuelve rápidamente jurídico-administrativo. Eso protege derechos laborales, pero también empuja a decisiones por cumplimiento de fechas más que por diseño fino. Un liderazgo sólido no pelea contra el calendario: lo usa para imponer claridad, criterios y transparencia interna. Una reestructuración sin criterios explícitos termina pareciendo arbitrariedad, incluso si no lo es.
El recorte mal diseñado puede acelerar la caída de matrícula
La noticia deja ver el riesgo reputacional y operacional: miembros de la comunidad y educadores advierten que cortar roles de soporte daña el servicio y puede agravar el descenso de matrícula. Ese argumento no es emocional; es mecánico. En un sistema donde el financiamiento está atado a la asistencia, deteriorar la experiencia escolar puede reducir asistencia, aumentar traslados a otras alternativas y profundizar el déficit. Es el clásico “círculo de contracción” que en empresas se ve cuando se recorta en atención al cliente o en calidad para mejorar margen de corto plazo y se termina perdiendo demanda.
Central Unified ofrece un ejemplo concreto del tipo de rol que suele subestimarse: asistentes instruccionales y asistentes de educación especial. La intención de eliminar 75 posiciones y recortar horas en 93 más se atribuye a la expiración de fondos de una sola vez. El problema es que esos roles son parte del músculo operativo diario. En especial educación, además, el sistema convive con obligaciones de cumplimiento que no se negocian por presupuesto. En términos de diseño organizacional, esto equivale a recortar en funciones de “control de riesgos” y “continuidad del servicio”, que en cualquier organización seria se protegen al menos tanto como ventas.
En FUSD, se menciona que gran parte del impacto podría amortiguarse con reasignaciones y “bumping” (desplazamientos por antigüedad), manteniendo beneficios y abriendo la puerta a recontratación. Esa ingeniería laboral puede reducir el golpe social inmediato, pero trae un costo oculto: la organización entra en modo “sillas musicales”. Se pierde continuidad en equipos, se fragmenta conocimiento local y se multiplica la carga de coordinación en directivos y recursos humanos. Si no hay un rediseño explícito de procesos, la burocracia crece justo cuando se intenta adelgazar.
Aquí el liderazgo se mide por una decisión poco glamorosa: proteger la capacidad que mantiene a las familias dentro del sistema. En una empresa sería proteger el producto y el servicio; en un distrito es proteger el aula, la seguridad, el acompañamiento y la operación básica. Recortar sin mapear cuáles roles sostienen asistencia y retención es administrar el pasado, no asegurar el futuro.
Gobernanza y legitimidad: el recorte necesita un relato operativo, no solo financiero
Cuando una junta aprueba por unanimidad iniciar un proceso de recorte y, al mismo tiempo, la comunidad protesta y los sindicatos anuncian que seguirán presionando, el problema deja de ser exclusivamente presupuestario. Se convierte en un tema de gobernanza: quién define prioridades, con qué evidencia y con qué legitimidad. La cobertura menciona críticas sindicales asociadas a decisiones de compensación y a la discusión sobre uso de reservas. Independiente de la posición de cada parte, el aprendizaje para cualquier organización es claro: en reestructuraciones grandes, la legitimidad es un activo operativo. Sin legitimidad, cada medida cuesta el doble en tiempo, fricción y ejecución.
FUSD enmarca el recorte como respuesta a baja matrícula y asistencia, y advierte sobre el riesgo de caer bajo el mínimo de reservas que dispararía supervisión estatal. Ese es un argumento de control y cumplimiento. Pero el equipo directivo necesita complementarlo con un argumento de arquitectura: qué se protege, qué se reduce, qué se simplifica y qué se deja de hacer. Si la conversación se queda en el déficit y el umbral de reservas, la organización queda atrapada en un lenguaje de contabilidad defensiva. Y cuando la narrativa es solo defensiva, el talento interpreta que la institución no tiene plan, solo reacción.
También aparece un elemento que suele pasar desapercibido en empresas: el costo de transacción interno. Un proceso con audiencias, plazos y reubicaciones consume horas directivas, desgasta relaciones y desplaza foco del servicio. Esto exige un liderazgo que opere en dos ritmos a la vez: uno para cumplir la legalidad del proceso y otro para rediseñar la operación post-recorte con un plano claro. Las organizaciones que no separan estos ritmos terminan improvisando en julio con la estructura de junio.
Rediseñar el portafolio: recortar no basta si no se reequilibra el sistema
Desde mi lente de portafolio, el punto no es si recortar es “correcto” o “incorrecto”. El punto es si el recorte reequilibra cuatro frentes: el motor actual (el servicio escolar diario), la eficiencia operativa (distrito y administración), la incubación (nuevas formas de enseñar y sostener asistencia) y la transformación (cambios que escalan lo que funciona). La noticia muestra mucho énfasis en el ajuste del motor y en algo de eficiencia, pero es menos explícita sobre incubación y transformación.
Hay señales parciales: se menciona un incentivo de retiro temprano en 2025 con 573 jubilaciones, que generaría 56 millones de ahorro en cinco años. Eso es una herramienta de descompresión de costos, útil para evitar cortes abruptos, pero no es una estrategia de rediseño. Si la matrícula viene cayendo sostenidamente, el sistema necesita convertir parte de su costo fijo en capacidad adaptable y, al mismo tiempo, invertir de forma selectiva en lo que mejora asistencia y retención. En empresas esto se traduce en priorizar iniciativas que sostienen demanda y reducen fricción; en educación, priorizar aquello que evita el círculo de contracción.
En la práctica, el rediseño del portafolio en un distrito bajo estrés financiero suele incluir decisiones incómodas: consolidar programas con baja demanda, simplificar capas administrativas, reducir variabilidad de procesos entre escuelas y crear “unidades” con autonomía táctica para pilotear mejoras de asistencia y servicios de apoyo. El error burocrático típico es medir cualquier piloto con el mismo estándar de eficiencia inmediata que se exige al sistema maduro. Los pilotos deben medirse por aprendizaje y resultados operativos tempranos (asistencia, tiempos de respuesta, estabilidad del aula), no por ahorro instantáneo.
El liderazgo que funciona en este escenario no promete que no habrá dolor. Promete que el dolor tendrá un diseño: proteger el núcleo que sostiene el servicio, simplificar lo que no aporta y reservar un mínimo de capacidad para reconstruir el futuro operativo del distrito.
Una reestructuración viable protege el aula y compra tiempo para transformar
Los recortes en FUSD y Central Unified no son una anomalía aislada; son una señal de ajuste estructural cuando la demanda cambia y los fondos extraordinarios se agotan. El mérito o fracaso del proceso no se medirá solo por el monto ahorrado, sino por la capacidad de sostener la operación sin iniciar una fuga adicional de matrícula y asistencia.
Una reestructuración bien gobernada separa el recorte contable del rediseño organizacional. En el recorte, el foco es mantener solvencia y reservas por encima de mínimos. En el rediseño, el foco es proteger las capacidades que mantienen el servicio y liberar recursos para mejoras operativas que estabilicen asistencia. Cuando ambos se mezclan en una sola conversación presupuestaria, la organización se queda sin lenguaje para decidir qué roles son “costo” y cuáles son “infraestructura crítica”.
La viabilidad de estos distritos dependerá de que el ajuste financiero no asfixie la capacidad operativa que sostiene el presente, y de que el rediseño libere espacio para explorar mejoras concretas que aseguren su futuro.
