WPP acaba de ejecutar una de esas decisiones que, en la industria publicitaria, se anuncian como modernización pero se entienden mejor como cirugía de urgencia. La creación de WPP Creative —bajo el paraguas del plan Elevate28— reordena el corazón del negocio: une sus principales agencias creativas en una sola unidad operativa, manteniendo marcas como Ogilvy, VML, T&Pm y AKQA, pero cambiando la lógica de gobierno y de incentivos. El líder del nuevo bloque es Jon Cook, que además mantiene su rol como CEO de VML. La estructura se apoya en una capa directiva “ligera” y una organización por cuatro regiones: Norteamérica, Latinoamérica, EMEA y APAC.
El contexto financiero explica la velocidad. WPP reportó en 2025 una caída del 8,1% en ingresos y un desplome del 71,2% en beneficio operativo reportado. En ese marco, Elevate28 promete £500 millones en ahorros brutos anualizados hacia 2028, asumiendo alrededor de £400 millones en costes de reestructuración, con reducción de headcount, reorganización y un nuevo marco de talento ligado a resultados de cliente y desempeño de WPP. El mensaje público, en palabras de Cindy Rose, CEO de WPP, es estabilizar, volver al crecimiento orgánico y crear capacidad de inversión, “convirtiendo a WPP en una sola compañía” organizada en cuatro unidades operativas, unificadas por la plataforma WPP Open.
Leído sin romanticismo corporativo, WPP Creative no es una nueva agencia. Es un intento deliberado de reemplazar la lógica de “holding” por una lógica de empresa integrada donde el trabajo, el margen y la rendición de cuentas se gobiernan de forma regional y comparable con WPP Media. Y eso es, al mismo tiempo, una renuncia y un riesgo.
La jugada real: de marcas independientes a disciplina de ejecución regional
El detalle que revela la intención no es que Ogilvy, VML, T&Pm y AKQA conserven su nombre. Eso es el calmante. Lo estructural es lo que Jon Cook describió como el “mayor giro”: mover el P&L creativo a una estructura regional, en espejo con WPP Media, para alinear incentivos y recursos compartidos. En publicidad, la arquitectura del P&L define comportamientos más que cualquier manifiesto cultural.Este cambio desplaza el centro de gravedad: de líderes de agencia optimizando su cuenta de resultados local a equipos regionales obligados a tomar decisiones de asignación de talento, inversión y prioridades con una visión más amplia. En teoría, esto elimina duplicaciones y reduce fricción interna; en la práctica, obliga a que el conflicto por recursos se resuelva en un nivel que antes no existía o era menos determinante.
La industria ha vivido décadas donde el “modelo holding” permitió escalar adquisiciones, preservar identidades creativas y vender especialización. Pero también creó una economía interna de silos: múltiples capas, múltiples centros de coste, múltiples equipos persiguiendo el mismo cliente con propuestas distintas. Cindy Rose lo verbalizó como “complejidad organizacional excesiva”, falta de modelo operativo integrado y ejecución inconsistente. WPP Creative es la respuesta explícita: menos arquitectura política, más arquitectura de entrega.
El matiz importante es que WPP no está diciendo que renuncia a sus marcas; está renunciando a que cada marca gobierne el sistema como si fuera un feudo. El nuevo diseño busca colaboración forzada por incentivos. Eso puede mejorar velocidad y consistencia, pero también puede reducir autonomía real para apostar por diferenciación creativa cuando esa apuesta no encaja con la cuenta regional.
Costos, caja y credibilidad: el ahorro de £500 millones tiene un precio operativo
Elevate28 fija una cifra agresiva: £500 millones en ahorros brutos anualizados a 2028. Para llegar, WPP admite £400 millones de coste de reestructuración. Esta aritmética ya dice mucho: el grupo está comprando opcionalidad futura con dolor inmediato. Y el dolor no es abstracto; incluye reducción de personal, reorganización y rediseño del marco de talento.Este tipo de transformación suele fracasar por una razón simple: se anuncia como simplificación, se ejecuta como recorte, y se opera como si nada esencial hubiera cambiado. Aquí WPP intenta evitarlo amarrando la reorganización a una forma distinta de gobernar resultados regionales y a una plataforma tecnológica común, WPP Open, descrita como una plataforma de marketing con agentes y una capa de datos (Open Intelligence). El objetivo operativo es que media, creatividad, producción y soluciones empresariales funcionen como un sistema, no como proveedores internos compitiendo.
El riesgo financiero no está solo en el coste de reestructuración. Está en el “valle” de productividad que acompaña cualquier reorganización: pérdida de continuidad, fricción por nuevos roles, incertidumbre, y salida de talento clave. La promesa de ahorro puede cumplirse por reducción de coste fijo, pero el negocio publicitario no se salva solo con austeridad; se salva con crecimiento de ingresos y defensa de margen por valor entregado.
WPP parece reconocerlo en el diseño por fases: 2026 para estabilizar y ejecutar costes; 2027 para volver a crecimiento orgánico y reconstruir márgenes; 2028 para acelerar con integración total y escalado de trabajo “agentic”. Esa secuencia es sensata. El problema es que el mercado no espera a que la fase 2 llegue: los clientes comparan hoy velocidad, integración y consistencia.
Integrar PR y creatividad: eficiencia de oferta, tensión de independencia
Un movimiento de alto impacto, y poco discutido fuera del sector, es la integración de disciplinas que antes vivían más separadas. Elevate28 pliega PR, publicidad y diseño bajo WPP Creative, integrando PR de agencias como Burson y Hill & Knowlton junto a disciplinas creativas. Esto tiene una lectura de eficiencia comercial: vender una solución integrada donde reputación, contenido, creatividad y datos trabajan bajo un mismo plan.Pero también tiene un costo de diseño organizacional: PR tiende a requerir independencia operativa y criterios de medición distintos. Cuando se centraliza, la tentación es convertirlo en un apéndice de campaña y performance, y eso degrada su utilidad en gestión de riesgo reputacional. WPP puede mitigarlo si define mecanismos claros para preservar criterios, escalamiento y roles; si no lo hace, la integración se convierte en dilución.
El elemento que WPP introduce como compensación son los “Client Solution Architects”, un rol para orquestar campañas integradas apoyadas en media y datos. Es una apuesta por un front-end más coherente hacia el cliente: menos pases de mano, más diseño integrado. Si funciona, reduce el impuesto invisible de coordinación que pagan los clientes cuando contratan múltiples unidades dentro del mismo grupo. Si falla, crea otra capa de coordinación que compite por autoridad con las agencias.
Aquí hay una renuncia tácita: WPP está aceptando que el cliente ya no compra “la mejor agencia de X”, sino una combinación de capacidades que deben operar como una sola. Ese reconocimiento es necesario. El reto es no convertir esa integración en una estandarización que mate lo que las marcas creativas todavía representan.
El liderazgo que se necesita: menos narrativa, más reglas de decisión
Jon Cook ha dicho que WPP “no es un holding, es una compañía”, celebrando la simplicidad de cuatro unidades. La frase suena a posicionamiento, pero su prueba es operativa: quién decide qué, con qué métricas, y a qué ritmo. El liderazgo aquí no es carisma; es gobernanza.Un diseño regional con P&L compartido obliga a tres tipos de decisiones difíciles:
Primero, priorización de clientes y sectores. Cuando la unidad creativa comparte resultados regionales, se vuelve insostenible aceptar todo tipo de trabajo solo por llenar capacidad. Se impone escoger dónde se quiere ser excelente y dónde se acepta ser funcional o incluso no competir.
Segundo, asignación de talento escaso. Si el sistema sigue recompensando al que grita más fuerte o al que “posee” una cuenta histórica, la integración se convierte en guerra política. Si el sistema recompensa impacto demostrable y repetible, la integración empieza a generar productividad.
Tercero, estándares de producto y plataformas. Con WPP Open como columna vertebral, el grupo pretende unificar datos y flujos de trabajo. Eso exige disciplina: no cada equipo con su stack, no cada agencia con su metodología incompatible. La tecnología en este caso no es modernización; es un mecanismo de control y escalabilidad.
En paralelo, existe un riesgo humano inevitable: el paso a una cultura más “de métricas” y reestructuración puede reducir visibilidad y autonomía de líderes intermedios. No es un juicio moral; es un efecto organizacional típico. Si WPP no rediseña cómo se reconoce liderazgo creativo y cómo se construye carrera dentro del nuevo sistema, la promesa de “mantener marcas” queda como fachada mientras se pierde el músculo que las hacía distintas.
La renuncia que define si WPP Creative será ventaja o solo reorganización
WPP ya está haciendo movimientos consistentes: WPP Media (tras la fusión de Essencemediacom, Mindshare y Wavemaker), WPP Production (con Hogarth bajo Richard Glasson) y ahora WPP Creative, todo alineado bajo Elevate28 y WPP Open. La dirección es clara: menos constelación de empresas, más máquina integrada.El punto ciego típico sería confundir integración con amplitud ilimitada. Convertirse en “una sola compañía” no significa intentar cubrir cada necesidad del cliente con la misma intensidad. Significa diseñar un sistema donde ciertas capacidades reciben inversión prioritaria y otras se subcontratan, se automatizan o se declaran no estratégicas.
La prueba para el C-Level no será el organigrama ni el anuncio de ahorros, sino la capacidad de sostener renuncias concretas mientras el negocio atraviesa el valle de la reestructuración. Si WPP Creative termina siendo un paraguas para seguir vendiendo todo, a todos, en todas partes, solo con menos gente y más presión, el resultado será una versión más barata de la misma complejidad.
El liderazgo que funciona en este momento elige con dolor: qué clientes no se persiguen, qué ofertas se dejan de prometer, qué excepciones ya no se permiten, qué duplicaciones se eliminan aunque duelan políticamente. La relevancia futura no se compra con rebranding interno; se gana con la disciplina implacable de decidir qué no hacer y sostenerlo hasta que el mercado lo reconozca.
