Cuando el duelo se lee como bajo desempeño, el problema no es el empleado
Hay una conversación que la mayoría de los líderes evita con una precisión casi quirúrgica. No la de las metas no alcanzadas, ni la del despido difícil. Hay otra, más silenciosa y más costosa: la del empleado que perdió a alguien y simplemente dejó de rendir como antes.
Patricia Bravo, consultora de desarrollo de liderazgo y autora de In the Room: When Grief Comes to Work, lleva tiempo observando lo mismo en organizaciones de distintos tamaños y sectores: los comportamientos asociados al duelo se leen sistemáticamente como bajo desempeño. Un colaborador que antes entregaba en tiempo y con precisión ahora llega tarde, comete errores, parece desconectado. El gerente activa el protocolo estándar: conversación de rendimiento, plan de mejora, presión. El problema no mejora. La relación se deteriora. El talento, en muchos casos, termina saliendo.
No porque la organización fuera cruel. Sino porque no sabía lo que estaba mirando.
Bravo publicó esta semana una entrevista con HR Brew, posteriormente amplificada por Fortune, en la que articula un argumento que parece obvio apenas se enuncia, pero que la práctica corporativa lleva décadas ignorando: el duelo es universal, le ocurrirá a cada persona que trabaja en cualquier organización, y sin embargo es uno de los temas menos representados en la formación de líderes y en los marcos de gestión de personas.
Lo que Bravo llama "alfabetización en duelo" no es una propuesta terapéutica ni un llamado a convertir los pasillos de oficinas en espacios de contención emocional. Es algo más operativo y, en ese sentido, más exigente: que los líderes y profesionales de recursos humanos sean capaces de reconocer el duelo cuando lo tienen frente a ellos, de no confundirlo con desidia, y de acompañarlo con continuidad, no con un gesto único y simbólico.
El costo organizacional de no saber leer lo que ocurre
Cuando una empresa gestiona el duelo de un empleado como si fuera bajo desempeño, no comete solo un error humano. Comete un error de diagnóstico con consecuencias directas sobre la operación.
Piénsese en lo que ocurre en la cadena de decisiones. El gerente detecta una caída en el rendimiento de alguien que antes era fiable. Inicia una conversación que combina presión con confusión, porque intuye que algo no encaja, pero no tiene el lenguaje ni el marco para nombrarlo. El empleado, ya en estado de vulnerabilidad, recibe esa presión como abandono o como amenaza. La confianza, que es el activo menos visible pero más operativo de cualquier relación laboral, se erosiona. Lo que podría haber sido un período de menor rendimiento con recuperación natural se convierte en una ruptura que afecta el desempeño a largo plazo o termina en una salida no planeada.
El costo de reemplazar talento, aunque varía según el sector y el nivel de la posición, siempre supera con holgura el costo de haber sostenido a alguien durante un período de duelo. Y sin embargo, esa ecuación rara vez aparece en el análisis de las organizaciones que fallan en este punto.
Bravo señala algo que merece detenerse: las organizaciones ya invierten en bienestar, en salud mental, en comunicación interpersonal y en estilos de trabajo. Han construido, en muchos casos, infraestructuras sofisticadas para sostener el desempeño y el compromiso de sus equipos. Pero el duelo —que no es una excepción ni una rareza, sino una condición recurrente en cualquier grupo humano— permanece sistemáticamente fuera de esa inversión. No porque alguien haya decidido excluirlo. Sino porque nadie ha tenido la conversación que lo nombraría.
Eso es exactamente lo que hace costosa a una conversación evitada: su ausencia no es neutral.
Lo que distingue la alfabetización del conocimiento clínico
Parte de la resistencia organizacional a este tema viene de una confusión legítima. Los líderes saben que no son terapeutas. Saben que hay dominios que no les corresponden y que intentar operar en ellos sin formación puede causar daño. Entonces, ante la incomodidad de no saber qué decir frente a un empleado en duelo, muchos eligen no decir nada. O dicen algo genérico que cierra la conversación antes de abrirla.
Bravo traza una distinción que deshace ese bloqueo. La pericia en duelo pertenece a quienes se forman clínicamente en él: psicólogos, tanatólogos, especialistas en duelo y pérdida. Ese no es el estándar que se le pide a un director de área o a un socio de negocio en recursos humanos.
La alfabetización en duelo opera en un registro diferente y más accesible. Incluye saber iniciar una conversación con alguien que atraviesa una pérdida, sin necesidad de resolverla. Incluye entender que las necesidades de esa persona pueden cambiar de semana a semana, que lo que funcionaba como apoyo en el primer mes puede ser insuficiente o inadecuado en el tercero. Incluye reconocer que el duelo no sigue un calendario organizacional: no termina cuando vence la licencia por bereavement ni cuando el empleado retoma su puesto formalmente.
Lo que Bravo propone, en su forma más práctica, es que los líderes dejen de tratar su incomodidad frente al duelo ajeno como si fuera una señal de límite profesional, cuando en realidad es una señal de entrenamiento insuficiente. El silencio que muchos gerentes mantienen frente a un empleado en duelo no es respeto por la intimidad del otro. Es, con frecuencia, autoprotección frente a una conversación que no saben cómo tener.
Esa distinción importa porque cambia el tipo de intervención que una organización necesita. No se trata de contratar más psicólogos ni de expandir los programas de asistencia al empleado, aunque eso también puede tener valor. Se trata de formar a quienes ya están en posición de liderazgo para que puedan leer correctamente lo que ocurre frente a ellos y responder con continuidad, no con un protocolo de una sola vez.
El patrón que las organizaciones maduras deberían empezar a auditar
Hay una pregunta que las organizaciones raramente se hacen con honestidad: cuántos de sus casos de bajo desempeño en los últimos dos o tres años podrían haberse originado en un duelo que nadie reconoció como tal.
No es una pregunta retórica ni sentimental. Es una auditoría de diagnóstico. Porque si la respuesta es "varios", entonces el problema no es de rendimiento individual. Es de capacidad organizacional para leer el estado de sus propias personas.
Las organizaciones que han avanzado en inteligencia emocional, en seguridad psicológica y en gestión de bienestar tienen una base sobre la que construir esta capacidad. Pero en muchos casos esa base tiene un hueco específico: el duelo sigue siendo tratado como un evento privado que se gestiona con una licencia y un correo de condolencias, y que después se espera que el empleado deje atrás con suficiente discreción profesional.
Bravo nombra este punto con precisión cuando dice que el duelo evoluciona en el tiempo y que el apoyo no puede ser de una sola vez. Eso tiene implicaciones directas para cómo se diseñan los procesos de acompañamiento, cómo se entrena a los gerentes de primera línea y cómo se revisan los criterios de desempeño cuando hay contexto de pérdida conocida.
No todas las organizaciones tienen la madurez para hacer esa revisión. Algunas todavía operan bajo el supuesto de que el trabajo y la vida personal deben mantenerse separados con suficiente rigor para que el duelo no interfiera. Es un supuesto que nunca fue cierto y que cada vez resulta menos sostenible frente a lo que se sabe sobre bienestar, retención y desempeño sostenido.
Lo que el trabajo de Bravo pone sobre la mesa no es una invitación a la fragilidad organizacional ni a diluir la exigencia de resultados. Es la observación de que un liderazgo que no sabe leer el estado de sus personas no es un liderazgo exigente: es un liderazgo con un punto ciego que tiene costo operativo real.
Y los puntos ciegos, a diferencia de los problemas que uno ve, no se gestionan. Se acumulan.
