Adidas eliminó siete capas de decisión y así recuperó su capacidad de competir
Cuando Bjørn Gulden asumió la conducción de Adidas en enero de 2023, la compañía cargaba con 1.200 millones de dólares en inventario de zapatillas Yeezy sin vender, un mercado chino en retirada y marcas como Hoka y On ganando terreno en el segmento donde Adidas había construido su reputación técnica durante décadas. Era, en todos los sentidos medibles, una crisis multifocal. Lo que Gulden encontró adentro, sin embargo, no era solo un problema de balance. Era una arquitectura organizacional que producía inmovilidad de manera sistemática.
En el Fast Company Innovation Festival celebrado en Nueva York en septiembre de 2026, Gulden describió con una precisión inhabitual para un CEO en un foro público cuál fue el primer diagnóstico que hizo de la compañía: demasiadas capas jerárquicas, demasiados puntos de veto, demasiadas personas cuya función implícita era decir que no. "Si tienes siete, ocho, nueve capas en un proceso de decisión, solo necesitas una persona que diga no para que todo se detenga", declaró. La frase no es retórica. Es una descripción técnica de cómo se bloquea la innovación en organizaciones grandes sin que nadie tome la decisión explícita de hacerlo.
La estrategia central de la recuperación de Adidas no fue lanzar un producto nuevo ni firmar una alianza espectacular. Fue rediseñar la red interna de poder para que las personas con energía e ideas pudieran llegar a algún lado.
Cuando la burocracia es el producto del miedo
Hay una narrativa conveniente sobre Adidas en 2022 y 2023 que coloca todo el peso explicativo en la debacle Yeezy. La ruptura con Kanye West fue costosa, sin duda: 1.200 millones en inventario inmovilizado es una cifra que presiona liquidez, reputación y moral interna al mismo tiempo. La caída de ventas en China tras el posicionamiento de la marca sobre el trabajo forzado en Xinjiang añadió presión desde otro frente. Y el avance de marcas de nicho con mayor agilidad de producto completó el cuadro.
Pero ninguno de esos factores externos explica por sí solo por qué una compañía con los recursos, la historia y la base de talento de Adidas tardó tanto en adaptarse. Lo que sí lo explica es la geometría interna de sus decisiones.
Las organizaciones que acumulan capas jerárquicas no lo hacen por negligencia. Lo hacen como respuesta racional a episodios de riesgo anteriores: un lanzamiento fallido, una alianza que salió mal, una promesa pública incumplida. Cada fracaso produce un nuevo filtro, un nuevo comité, un nuevo proceso de validación. La intención es reducir la probabilidad de error. El efecto real es distribuir la responsabilidad hasta volverla invisible y hacer que las únicas ideas que sobreviven sean las que nadie puede objetar, que suelen ser también las que nadie necesita. La burocracia, en este sentido, no es ineficiencia accidental. Es el producto racional de organizaciones que aprendieron a castigar el error más que a premiar el movimiento.
Gulden identificó este mecanismo y lo atacó de frente. La eliminación de los llamados "no-sayers" no fue una purga de personalidades difíciles. Fue el desmantelamiento de una función estructural: la de bloquear mediante veto distribuido. En enero de 2025, Adidas anunció recortes de hasta 500 puestos en su sede central en Baviera. El dato financiero importa menos que lo que señala: la compañía estaba dispuesta a pagar el costo organizacional y reputacional de reducir físicamente el número de nodos de bloqueo en su red interna.
Lo que esto habilitó fue que personas en el segundo, tercer y cuarto nivel de la estructura pudieran tomar decisiones con consecuencias reales. Gulden lo formuló de manera directa: necesitaban que "la buena gente pudiera respirar". Trasladado a términos de red, esto significa aumentar la densidad de conexiones entre quienes tienen ideas y quienes tienen autoridad para implementarlas, reduciendo la distancia estructural entre ambos nodos.
Los números que validan la arquitectura
El argumento organizacional de Gulden sería abstracto sin los resultados financieros que lo acompañan. Y aquí los datos son suficientemente específicos para sostener el análisis.
En 2023, Adidas registró un beneficio operativo de 268 millones de euros, cifra que representó casi 1.000 millones de euros por encima de las proyecciones iniciales. Parte de esa diferencia provino de la decisión de vender el inventario Yeezy restante en lugar de registrarlo como pérdida. Esa decisión sola generó ingresos significativos y contribuyó directamente al resultado operativo en un año que se perfilaba como catastrófico. Para 2024, las ventas del inventario Yeezy remanente aportaron alrededor de 650 millones de euros en ingresos y aproximadamente 200 millones en beneficio operativo.
Pero la cifra más reveladora del proceso de saneamiento interno es otra: la reducción de inventarios de casi 1.500 millones de euros en 2023, equivalente a una caída del 24%. Esa reducción no se produce sola. Requiere que cientos de decisiones de compra, sell-in mayorista y gestión de canal se tomen de manera coordinada y rápida. Es el tipo de ejecución que una organización con nueve capas de aprobación no puede sostener. La velocidad con que Adidas limpió su balance de exceso de stock es evidencia indirecta, pero sólida, de que la arquitectura de decisión ya había cambiado.
El margen bruto en el cuarto trimestre de 2024 llegó al 49,8%, una mejora de 5,2 puntos porcentuales respecto al año anterior, impulsada por menores costos de producto y flete, mejor mezcla de canales y una reducción sustancial del descuento. La mejora de margen en un contexto de recuperación de volumen no es un accidente de mercado. Es el efecto de una compañía que dejó de vender bajo presión y empezó a vender desde una posición de control sobre su inventario y su precio.
En China, las ventas crecieron un 8% en términos neutros de moneda durante 2023, con crecimiento de dos dígitos tanto en canal mayorista como en tiendas propias. En términos estructurales, la recuperación china es también un test de ejecución: exige adaptación local, velocidad de respuesta y capacidad de tomar decisiones cerca del mercado, no desde un comité central.
La maratón de dos horas como tesis de producto
En abril de 2026, el corredor keniano Sabastian Sawe completó el maratón de Londres en 1:59:30, calzando las Adidas Adizero Adios Pro Evo 3. Gulden mencionó este hecho en el festival no como anécdota deportiva sino como prueba de concepto de la transformación interna. Es una distinción que vale la pena analizar.
Las marcas de performance deportivo compiten en dos planos simultáneos: la credibilidad técnica, medida en resultados de élite, y la relevancia cultural, medida en adopción masiva. Adidas había mantenido presencia en el segundo plano a través de sus franquicias de lifestyle, principalmente Samba y Gazelle, que siguieron siendo tractores de ventas durante el período de crisis. Pero la credibilidad técnica en running requería un tipo diferente de demostración: un atleta de élite, una competencia de máxima visibilidad y un calzado que aguantara el escrutinio de la comunidad técnica.
Que ese resultado ocurra no es solo cuestión de presupuesto de investigación. Requiere que los equipos de desarrollo tengan la autoridad para tomar decisiones de diseño sin someterlas a ciclos interminables de validación interna. Marc Makowski, vicepresidente senior de innovación de Adidas, ha descrito un modelo donde la autoridad de diseño se mueve hacia fuera del cuartel general y más cerca de los equipos de producto y de los propios atletas. Eso es coherente con lo que Gulden describe en términos de liderazgo: el problema no era falta de talento sino falta de autoridad para ejercerlo.
El logro en Londres es, en este sentido, la versión pública de un proceso que sucedió adentro: cuando dejas de pedir aprobación a siete capas y empiezas a confiar en quienes diseñan, el producto puede llegar a lugares que antes eran inalcanzables por razones que no tenían nada que ver con la capacidad técnica del equipo.
La geografía del poder que la recuperación de Adidas deja expuesta
La recuperación de Adidas bajo Gulden contiene una lección estructural que va más allá de la historia particular de la compañía. Las organizaciones que atraviesan crisis tienden a diagnosticar sus problemas como externos, porque los factores externos son visibles, medibles y, sobre todo, no implican responsabilidad interna. La ruptura con Yeezy, la caída en China, la competencia de Hoka y On: todos son factores reales y todos son exteriores. Pero la velocidad de respuesta ante esos factores depende de la arquitectura interna de poder.
Lo que Gulden reveló, al describir nueve capas de decisión y la figura del "no-sayer" como tipo organizacional funcional, es que el verdadero cuello de botella de Adidas no era su portafolio de productos ni su posición de mercado. Era la red interna de aprobaciones, que había convertido la función de control en un sistema de veto distribuido y anónimo. Nadie en esa red tomaba la decisión explícita de bloquear la innovación. Cada nodo simplemente decía no, o pedía más información, o derivaba hacia arriba, y el resultado acumulado era una compañía que no podía moverse a la velocidad que el mercado exigía.
La reducción de 500 puestos en la sede central, la elevación de talento desde niveles intermedios y el mandato explícito de dejar que diseñadores y creativos operen sin la mediación constante de hojas de cálculo no son medidas de cultura organizacional en el sentido blando del término. Son intervenciones de arquitectura de red: redistribuyen la autoridad, acortan la distancia entre decisión y ejecución, y eliminan los nodos que funcionaban como filtros de bloqueo sistemático.
La inteligencia periférica que Adidas necesitaba para recuperarse estaba dentro de la compañía desde antes de que Gulden llegara. Estaba en los equipos de producto, en los diseñadores, en los gestores de canal que veían el mercado de cerca. Lo que faltaba no era talento ni información. Era una arquitectura que permitiera que esa inteligencia llegara a donde tenía que llegar sin ser detenida en el camino por alguien cuya función implícita era detenerla. Esa es la fragilidad que las organizaciones grandes producen sin advertirlo: no la ausencia de capacidad, sino la acumulación de capas que la neutralizan.
