Las empresas se están quedando sin CEOs que ya hayan fallado antes
La estadística parece técnica hasta que uno entiende lo que está midiendo: el directivo promedio que asume la conducción de una empresa pública hoy tiene 55 años, siete más que en el año 2000. Un estudio del National Bureau of Economic Research que analizó más de 50,000 trayectorias ejecutivas llegó a esa cifra y la explicó con una lógica aparentemente razonable. Las juntas directivas, enfrentadas a mayor incertidumbre económica y a una complejidad regulatoria y geográfica creciente, prefieren apostar por ejecutivos con experiencia acumulada y amplia sobre ejecutivos con talento sin probar. El problema es que esa búsqueda de seguridad está construyendo, de manera inadvertida, una trampa estructural de largo plazo.
Porque lo que ese número no dice directamente es esto: el 86% de los CEOs entrantes en 2025 nunca antes habían ocupado el cargo en una empresa pública. Y el período promedio que un CEO saliente estuvo en el puesto bajó de 8.3 años en 2021 a 7.1 en 2025. Dos tendencias que, leídas juntas, describen un mercado que está consumiendo sus recursos de liderazgo más rápido de lo que los repone.
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El efecto tijera que nadie quería nombrar
Las juntas directivas están haciendo algo paradójico: buscan experiencia, pero contratan principalmente a quienes no la tienen —al menos no del tipo que están buscando. Y a quienes la tienen, los dejan menos tiempo en el cargo. El resultado matemático de esa combinación es una contracción del pool de CEOs que han atravesado ciclos de transformación completos al frente de una organización.
Esto no es un problema abstracto de sucesión. Es un problema de capital institucional que se dilapida más rápido de lo que se acumula.
La firma de reclutamiento ejecutivo Russell Reynolds Associates, que sigue los movimientos de CEO en 13 índices bursátiles globales, documentó 11 mandatos que duraron menos de un año en 2025. Eso habla de algo más que mala suerte o incompatibilidad de caracteres. Habla de procesos de selección que no están calibrando bien la distancia entre lo que una junta espera de un CEO y lo que ese CEO puede efectivamente entregar con el tiempo disponible. Eleven mandatos interrumpidos en un año no es ruido estadístico: es una señal de que las condiciones del cargo están cambiando más rápido que los criterios con los que se elige a quien lo ocupa.
La lógica de las juntas tiene su racionalidad aparente: si no hay candidatos que hayan dirigido antes una empresa pública, el siguiente mejor candidato es alguien que dirigió con profundidad una función crítica —operaciones, finanzas, talento. Pero gobernar una función, incluso en el nivel más alto, no es lo mismo que cargar con la responsabilidad entera sobre la asignación de capital, la cultura organizacional, las expectativas del mercado y la estrategia de largo plazo, todo al mismo tiempo. La brecha entre esos dos tipos de experiencia no se cierra con seniority ni con edad.
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Lo que la IA está haciendo visible
El contexto de inteligencia artificial añade una capa de presión que no existía con la misma intensidad en ciclos anteriores de transformación tecnológica. No porque la IA sea cualitativamente diferente a otras disrupciones —lo es, pero eso no es lo que más importa aquí— sino porque el ritmo al que obliga a replantear modelos operativos y de ingresos es considerablemente más corto que el mandato promedio de un CEO.
Si un directivo entra hoy por primera vez a ese cargo y tiene 7.1 años de margen estadístico antes de ser reemplazado, su ventana para aprender los patrones de la organización, articular una estrategia coherente de transformación y ejecutarla con resultados medibles es estrecha. Suficientemente estrecha como para que, en el mejor de los casos, logre instalar la dirección pero no cosecha los resultados. En el peor, la organización termina el mandato sin haber completado el giro.
Quien ya atravesó ese proceso en otra empresa —con sus errores, sus ajustes, su aprendizaje sobre qué decisiones cuestan más caro de lo esperado— no necesita ese tiempo de calibración inicial. Llega sabiendo dónde están los cuellos de botella organizacionales que no aparecen en los reportes. Sabe que la resistencia a la transformación raramente viene del mercado: viene de la estructura interna de incentivos.
Pero ese perfil —el CEO que ya lo hizo, lo aprendió y está dispuesto a volver a hacerlo— está desapareciendo como opción disponible. No porque no exista, sino porque el diseño actual del cargo desincentiva estructuralmente la repetición. Los mandatos se acortan, la presión se intensifica y, para quien tiene reputación construida, el cálculo de riesgo-beneficio de asumir un segundo o tercer cargo se hace menos favorable con cada año que pasa.
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El modelo de cantera que las empresas abandonaron sin darse cuenta
Durante décadas, la lógica de desarrollo de liderazgo en empresas grandes funcionó con una arquitectura implícita: los ejecutivos iban acumulando exposición progresiva a decisiones de mayor envergadura. Las asignaciones interfuncionales, los proyectos de alto riesgo con visibilidad de junta, las operaciones en mercados difíciles —todo eso funcionaba como un sistema de prueba donde el candidato demostraba capacidad de decisión bajo incertidumbre antes de llegar al cargo más alto.
Ese modelo nunca fue perfecto, pero tenía una virtud operativa concreta: producía candidatos que habían fallado en entornos controlados antes de fallar donde el costo es sistémico. La pregunta relevante para cualquier junta no debería ser si el candidato tiene suficiente experiencia funcional, sino si tiene cicatrices específicas de haber gestionado una crisis que no pidió, un giro estratégico que resistió internamente o una reestructuración que costó más de lo presupuestado.
Lo que los datos de Russell Reynolds Associates sugieren es que ese sistema de formación progresiva está produciendo menos candidatos preparados de lo que el mercado necesita, y que la respuesta dominante —contratar candidatos mayores con historial funcional profundo— no está resolviendo el problema sino posponiéndolo. Más edad no equivale automáticamente a mayor diversidad de situaciones gestionadas. Equivale, en muchos casos, a más años haciendo una sola cosa muy bien.
El perfil que el momento exige —adaptabilidad probada a través de contextos organizacionales distintos, no profundidad en uno solo— no se forma esperando. Se forma diseñando deliberadamente las condiciones para que los ejecutivos de alto potencial enfrenten decisiones que los obliguen a razonar fuera de su área de dominio, rindan cuentas ante partes con intereses divergentes y aprendan a operar bajo restricciones que no controlan.
Eso no es un programa de formación de liderazgo. Es decidir qué tipo de trabajo real, con consecuencias reales, se le asigna a alguien cinco años antes de que sea candidato a CEO.
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La sucesión como función operativa, no como contingencia
El verdadero costo de este problema no aparece en la cuenta de resultados del año en que se produce el cambio de CEO. Aparece en los dos o tres años siguientes, cuando la organización absorbe la curva de aprendizaje del nuevo líder, renegocia sus prioridades estratégicas y recalibra las expectativas del mercado. Ese período de fricción tiene un precio que los modelos estándar de valoración raramente capturan con precisión porque no está etiquetado como "costo de sucesión".
La reducción en el promedio de mandato —de 8.3 a 7.1 años en cuatro años— significa que ese ciclo de fricción se está activando con mayor frecuencia. Y si la tendencia observada de los mandatos que no superan los tres años continúa, la acumulación de esos costos empieza a afectar la capacidad de las organizaciones de ejecutar estrategias que tienen horizontes más largos que el mandato promedio de quien las diseña.
Lo que esto implica para las juntas directivas no es solo revisar el proceso de selección. Es redefinir la sucesión como una función operativa con métricas propias, presupuesto asignado y horizonte de cinco a ocho años —no como un plan de contingencia que se activa cuando hay una vacante. Porque cuando hay una vacante y no existe un pipeline construido deliberadamente, la junta elige entre candidatos que existen, no entre los que habría necesitado.
El mercado de talento ejecutivo no va a producir espontáneamente más CEOs con trayectorias múltiples si el diseño del cargo sigue haciendo que una segunda o tercera asignación tenga un costo personal y reputacional que pocos están dispuestos a pagar. Las empresas que entiendan eso antes cambiarán la estructura del problema, no solo los criterios del siguiente proceso de búsqueda.
