Disney despide cientos de empleados más en su tercera ola de recortes bajo el nuevo CEO
Hay una diferencia entre una empresa que reestructura y una empresa que desensambla en cámara lenta sin saber bien qué quiere construir. Disney, bajo el mando de su nuevo director ejecutivo Josh D'Amaro, está navegando ese límite con más urgencia que claridad.
El 29 de septiembre de 2026, Deadline reportó que la compañía eliminaba varios cientos de posiciones adicionales, concentradas principalmente en recursos humanos y tecnología. CNBC citó una fuente cercana al proceso que estimaba la cifra en aproximadamente 300 empleados. No es el mayor recorte del año —eso fue en abril, cuando D'Amaro supervisó la salida de cerca de 1,000 personas— pero sí es el más revelador sobre cómo la compañía entiende sus propias operaciones internas.
Porque estos no son recortes de producción. No son actores, directores, animadores de Pixar ni corresponsales de National Geographic. Son las personas que administraban los sistemas de personal y la infraestructura tecnológica de una empresa con aproximadamente 231,000 empleados al cierre del ejercicio fiscal 2025. Eso tiene una lógica operativa, pero también tiene un costo que raramente aparece en los comunicados de prensa.
Tres rondas en siete meses: lo que el ritmo revela
D'Amaro asumió la dirección ejecutiva de Disney a mediados de marzo de 2026, relevando a Bob Iger tras uno de los traspasos de poder más accidentados en la historia reciente del entretenimiento. Iger había regresado a la compañía en 2022 para reemplazar a Bob Chapek —a quien él mismo había elegido como sucesor— y permaneció en el cargo más de lo previsto antes de entregar las riendas a D'Amaro. Esa cadena de sucesión no es un detalle de contexto: es el ecosistema político dentro del cual D'Amaro heredó sus primeras decisiones.
Lo que llama la atención no es que haya recortes. Toda transición de liderazgo en una organización de esta escala incluye algún grado de racionalización. Lo que llama la atención es la estructura temporal de estos tres ciclos de reducción de personal. Abril: aproximadamente 1,000 posiciones, con un enfoque amplio. Julio: recortes concentrados en Pixar y National Geographic. Septiembre: recursos humanos y tecnología. Tres rondas distintas, con distintos focos, en un arco de siete meses.
Eso no es un plan de reestructuración ejecutado con precisión. Eso es una organización que va identificando lo que quiere eliminar a medida que avanza, con cada corte revelando lo que el anterior dejó sin tocar. Puede ser una señal de rigor progresivo —identificar problemas reales antes de actuar— o puede ser una señal de que la organización no tenía, al inicio del proceso, una radiografía financiera y operativa lo suficientemente clara como para actuar de una sola vez.
El propio lenguaje de Disney en su reporte de agosto lo insinúa: "Estamos a mitad del proceso y proporcionaremos actualizaciones futuras sobre el progreso." Esa frase, escrita con moderación institucional, admite que la empresa no sabe todavía cuánto más vendrá. No es una declaración de certeza estratégica.
La automatización como coartada y como señal real
El 18 de septiembre, Horacio Gutierrez, director legal y de asuntos globales de Disney, distribuyó un memorando interno en el que advertía a los empleados sobre "decisiones difíciles" relacionadas con las inversiones en personal. La razón articulada: la automatización de ciertos flujos de trabajo mediante el uso de tecnologías más recientes.
Esta clase de comunicación interna es, simultáneamente, una advertencia honesta y un instrumento de gestión del relato. Honesta porque la automatización de funciones administrativas y de recursos humanos es una realidad operativa tangible, no una abstracción futura. Instrumento de relato porque enmarca los despidos como consecuencia inevitable del progreso tecnológico, lo que transfiere la causalidad desde las decisiones directivas hacia las fuerzas externas.
Conviene ser preciso aquí. No hay forma de determinar, con los datos disponibles, cuántas de las 300 posiciones eliminadas en septiembre existirán en cinco años bajo cualquier modelo organizacional. Algunas funciones de recursos humanos y tecnología efectivamente se están comprimiendo por herramientas de automatización en casi todas las industrias. Pero otras están siendo eliminadas porque una organización en transición necesita reducir su costo fijo con rapidez, y las áreas corporativas de soporte son las que generan menos resistencia política interna cuando se recortan.
La distinción importa porque tiene implicaciones operativas de largo plazo. Recortar personal de tecnología cuando una empresa está intentando construir una fuerza laboral "más ágil y habilitada tecnológicamente" —palabras de D'Amaro en el memo de abril, según reportó The Associated Press— requiere una articulación muy específica sobre qué capacidades se están preservando y cuáles se están subcontratando o automatizando. Sin esa articulación pública, los recortes en tecnología pueden leerse como una reducción de la capacidad de transformación digital en el mismo momento en que se proclama la transformación digital como objetivo.
Hollywood ajusta cuentas con una estructura de costos que el streaming no resolvió
Disney no es un caso aislado. Bad Robot y Sony Pictures realizaron recortes en abril. Paramount Skydance, bajo David Ellison, estableció un objetivo de aproximadamente 6,000 millones de dólares en ahorros de costos vinculados a la posible adquisición de Warner Bros. Discovery, operación que despejó su último obstáculo regulatorio en septiembre.
Lo que está ocurriendo en Hollywood es una reorganización estructural diferida. Durante años, los estudios construyeron dos modelos de negocio en paralelo: el lineal —televisión por cable, sindicación, acuerdos de licencias— y el directo al consumidor —plataformas de streaming con suscripción, producción original intensiva en capital—. El problema es que construir ambos al mismo tiempo resultó más caro de lo que los modelos proyectaban, y la monetización del streaming tardó más en madurar de lo que los inversores esperaban.
El resultado es que varias organizaciones de entretenimiento llegaron a 2025 y 2026 con estructuras de personal diseñadas para sostener operaciones más grandes de lo que sus ingresos actuales justifican. Los recortes que estamos viendo no son preparación para el futuro; son ajuste al presente.
Disney, en particular, opera una combinación de negocios que pocas empresas en el mundo tienen que gestionar simultáneamente: parques temáticos, producción cinematográfica, televisión lineal, plataformas de streaming, deportes, productos de consumo y medios digitales con soporte publicitario. Esa amplitud da a la compañía resiliencia en algunos escenarios y la expone a fricción organizacional permanente en otros. Las funciones corporativas de soporte —recursos humanos, tecnología, finanzas, legal— tienen que servir a todos esos negocios al mismo tiempo, lo que hace que su dimensionamiento sea genuinamente complejo y que los errores en ese dimensionamiento sean costosos.
Lo que el costo humano de esta estructura nunca aparece en los comunicados
Hay algo que los memorandos de D'Amaro y los reportes de resultados de Disney no nombran directamente, y que merece nombrarse con precisión: las tres rondas de despidos en siete meses no solo eliminan posiciones; erosionan la capacidad de coordinación interna de la organización.
Las personas que trabajan en recursos humanos no son simplemente administradoras de nóminas y beneficios. Son quienes mantienen los procesos de contratación activos cuando la empresa decide crecer, quienes gestionan los conflictos internos antes de que lleguen a instancias legales, quienes sostienen los programas de desarrollo que determinan si los líderes de segunda línea tienen capacidad real para tomar decisiones autónomas. Recortarlos en cantidad significativa, en el contexto de una reestructuración activa que requiere gestionar salidas, reorganizaciones y cambios de roles, es apostar a que los que quedan pueden absorber una carga operativa mayor con menos recursos.
Esa apuesta puede resultar correcta si el volumen de trabajo administrativo cae proporcionalmente. Pero si la organización sigue cambiando —y todo indica que lo seguirá haciendo— la reducción de capacidad interna de recursos humanos puede producir exactamente el tipo de fricción que hace que las reestructuraciones tarden más de lo previsto y cuesten más de lo proyectado.
No tengo los datos de severancia ni los ahorros anuales estimados que Disney proyecta de esta ronda específica, porque la compañía no los ha divulgado públicamente. Lo que sí es posible afirmar es que la rentabilidad de un recorte de costos fijos se mide correctamente solo cuando se incluyen los costos de la capacidad organizacional que se destruye en el proceso. Ese cálculo rara vez aparece en los comunicados de prensa y casi nunca se audita después.
D'Amaro no heredó una empresa limpia: heredó una narrativa que nadie terminó de escribir
Hay una dimensión de este proceso que tiene menos que ver con las finanzas y más con el orden simbólico dentro del cual D'Amaro tomó el mando. Mientras ocurren estos recortes, circulan fragmentos del libro de memorias de Bob Chapek, el CEO que precedió al regreso de Iger, en los que supuestamente describe haber sido utilizado como chivo expiatorio para problemas que ya existían en la empresa y haber sido sorprendido por su destitución.
No es posible verificar esas afirmaciones desde las fuentes disponibles, y no corresponde hacerlo aquí. Pero su circulación en este momento tiene un efecto organizacional concreto: mantiene viva, dentro de la conversación pública sobre Disney, la pregunta sobre cuánto de lo que está siendo "corregido" hoy fue efectivamente construido bajo qué gestión y con qué responsabilidades distribuidas.
D'Amaro tiene que operar dentro de esa ambigüedad histórica mientras ejecuta recortes, gestiona la narrativa de la automatización, responde a los inversores y mantiene funcionando una de las marcas de entretenimiento más observadas del mundo. Eso no lo exime de responsabilidad sobre sus decisiones; pero sí sitúa esas decisiones en un contexto organizacional que no empezó con su nombramiento.
Lo que se le puede exigir —y lo que el mercado eventualmente medirá— es si las tres rondas de recortes de 2026 son el prólogo de una reorganización con dirección clara, o si son la estrategia misma disfrazada de proceso. Hay una diferencia. Y para el cierre del próximo ejercicio fiscal, esa diferencia debería ser visible en los números y en la estructura de quienes quedaron.
