Warum 70 % der organisatorischen Transformationen scheitern, bevor sie begonnen haben
Es gibt eine Statistik, die seit Jahrzehnten in Vorstandsetagen kursiert, ohne die Unbehaglichkeit auszulösen, die sie verdient: Zwischen 60 und 75 Prozent aller großen organisatorischen Transformationsprozesse scheitern oder bleiben weit hinter ihren erklärten Zielen zurück. Die Zahl ist nicht neu. Was neu ist – oder es sein sollte – ist, sie endlich als Symptom von etwas Strukturellem ernst zu nehmen, nämlich in der Art und Weise, wie Führungskräfte Wandel konzipieren.
Julia Dhar, Geschäftsführerin und Partnerin bei der Boston Consulting Group sowie Gründerin des dortigen Behavioral Science Lab, hat gemeinsam mit Kristy Ellmer und Philip Jameson das Buch How Change Really Works: Seven Science-Based Principles for Transforming Your Organization veröffentlicht. In einem kürzlich erschienenen Interview für den Podcast HBR IdeaCast formuliert Dhar mit großer Präzision eine Diagnose, die viele Führungskräfte zwar ahnen, aber nur selten so klar in Worte fassen: Das Problem der Transformation liegt nicht in der Strategie, sondern im Verhalten. Und genauer gesagt liegt es in der Distanz zwischen denen, die den Wandel entwerfen, und denen, die ihn leben müssen.
Diese Unterscheidung ist keine Nuance. Es ist der Unterschied zwischen einer Initiative, die bleibende Spuren hinterlässt, und einer, die Millionen an Beraterhonoraren, PowerPoint-Präsentationen und Abstimmungsmeetings verschlingt, um dann still und leise in der Trägheit des Systems zu versickern.
Design und Übernahme sind nicht dasselbe
Hinter der Art und Weise, wie Führungsteams Transformationen managen, verbirgt sich eine versteckte Logik. Es wird ein unverhältnismäßig großer Zeit- und Geldaufwand in die strategische Diagnose, in den Entwurf des neuen Betriebsmodells, in Vision-Workshops und in die Architektur des Wandels investiert. Sobald diese Phase abgeschlossen ist, lautet die implizite Annahme: Die Umsetzung wird sich von selbst ergeben. Wenn die Strategie gut ist, wird die Organisation sie übernehmen.
Diese Annahme ist die Mutter der meisten Misserfolge.
Dhar führt das Konzept des Take-up ein – die tatsächliche Wahrscheinlichkeit, dass Menschen das tun, was das Programm von ihnen erwartet – als eine Variable, die fast nie mit der nötigen Sorgfalt geprüft wird. Die Frage, die sich nur wenige Organisationen vor dem Start eines Transformationsprozesses stellen, lautet: Ist es wahrscheinlich, dass die Menschen, die wir um eine Verhaltensänderung bitten, dies tatsächlich tun werden? Und wenn die ehrliche Antwort lautet „Das wissen wir nicht", dann ruht der gesamte Business Case auf einer ungeprüften Annahme.
Dies ist kein Problem der internen Kommunikation und auch nicht des Change Managements im kosmetischen Sinne des Begriffs. Es ist ein Problem der Entscheidungsarchitektur. Wenn ein Führungsteam einen Transformationsprozess genehmigt, geht es implizit davon aus, dass innerhalb der Organisation eine Übernahmekapazität vorhanden ist. Wenn diese Kapazität nicht bewertet wurde – wenn niemand gefragt hat, welche spezifischen Verhaltensweisen von wem, mit welchen Anreizen und mit welchen realen Hindernissen erforderlich sind – dann ist die Transformation von Beginn an überdimensioniert.
Die Forschung von Dhar mit 6.000 Personen in zwölf Ländern offenbart etwas, das dem gängigen Führungskräfte-Klischee widerspricht, „die Menschen wollen sich nicht verändern". 45 Prozent der Mitarbeiter in nicht-leitenden Positionen empfinden intuitiv eine positive oder sehr positive Grundhaltung gegenüber Veränderungen. Unter Führungskräften steigt diese Zahl auf 70 Prozent. Die Kluft ist real, aber der entscheidende Punkt ist dieser: Die meisten Menschen sind nicht allergisch gegen Veränderung. Sie sind allergisch gegen schlecht erklärte, schlecht gestaltete Veränderungen oder gegen solche, die sie als fremd für ihre eigenen Interessen oder Fähigkeiten wahrnehmen.
Wenn eine Transformation auf Widerstand stößt, lautet die häufigste Führungsdiagnose: „Die Leute wollen sich nicht verändern." Diese Diagnose ist bequem, weil sie die Verantwortung nach unten verlagert. Aber sie ist fast nie präzise. Was hinter dem Widerstand steckt, ist in den meisten Fällen eine Mischung aus echter Angst, mangelnder Klarheit über das, was erwartet wird, dem Fehlen kohärenter Anreize oder der Wahrnehmung, dass diejenigen, die den Prozess leiten, selbst keine persönlichen Kosten tragen.
Falsche Ausrichtung als stilles Risiko
Eines der kostspieligsten Muster, das ich in mittelgroßen und großen Organisationen beobachte, ist das, was wir performative Ausrichtung nennen könnten: jener Zustand, in dem die Mitglieder des Führungsteams verbal ihr Engagement für eine Initiative bekunden, während sie innerlich Vorbehalte hegen, die sie nie aussprechen. Nicht weil sie unehrlich wären. Sondern weil die Kosten des Andersdenkens in vielen organisatorischen Kontexten als höher wahrgenommen werden als die des Schweigens.
Dhar bringt es direkt auf den Punkt: Bevor eine Initiative ausgeweitet wird, besteht der erste Schritt darin, sich zu fragen, ob das, was vorliegt, echtes Einverständnis oder falsche Ausrichtung ist. Ihr taktischer Vorschlag ist bewusst kostengünstig: die Kernmitglieder des Teams darum bitten, auf Papier aufzuschreiben, was genau sie vereinbart haben zu tun und wie es funktionieren wird. Wenn die Antworten nicht übereinstimmen, gibt es kein Transformationsprogramm. Es gibt eine kollektive Fiktion mit zugewiesenem Budget.
Diese Übung ist genau deshalb unangenehm, weil sie das offenlegt, was die Gruppendynamik vergraben hatte. In den meisten Führungsmeetings wird das Schweigen am Ende einer Präsentation als Konsens interpretiert. Aber Schweigen kann viele Dinge bedeuten: Zweifel, Erschöpfung, politisches Kalkül, Unsicherheit über die Auswirkungen auf die eigene Rolle. Nichts davon ist Ausrichtung.
Die Kosten des Operierens auf der Basis falscher Ausrichtung zeigen sich nicht sofort. Sie tauchen drei oder sechs Monate später auf, wenn die Botschaften, die die Organisation erreichen, inkonsistent sind, weil jedes Mitglied des Führungsteams das Mandat auf seine eigene Weise interpretiert. Wenn Ressourcenzuweisungsentscheidungen den erklärten Prioritäten widersprechen. Wenn der Executive Sponsor der Initiative aufhört, an den Follow-up-Meetings teilzunehmen, weil seine Aufmerksamkeit bereits zu einer anderen Dringlichkeit gewandert ist.
Dhar erwähnt diesen letzten Punkt als frühes Warnsignal, das systematisch ignoriert wird: eine Führungskraft, die nicht wegen eines Notfalls, sondern wegen Desinteresse aus den Programmtreffen verschwindet. Es ist vielleicht das ehrlichste Signal über den tatsächlichen Zustand einer Transformation – und gleichzeitig das politisch unbequemste, das man beim Namen nennen kann.
Momentum ist kein Zufall, es ist eine Entscheidung
Die zweite Variable, die bei der Transformationsplanung chronisch unterschätzt wird, ist das Momentum. Nicht als motivierende Metapher, sondern als organisatorische Ressource, die bewusst gesteuert werden kann.
Dhar trifft eine Unterscheidung, die es wert ist, unterstrichen zu werden: Das Problem vieler Transformationen besteht nicht darin, dass sie in der Zwischenphase chaotisch werden. Es besteht darin, dass sie langweilig werden. Die Führungskräfte, die den Wandel gestaltet haben, haben ihn kognitiv bereits verinnerlicht, und ihre Energie hat sich auf die nächste Herausforderung verlagert. Die Mitarbeiter hingegen befinden sich noch mitten in einem Übernahmeprozess, der anhaltende Anstrengung erfordert. Und was die Führungsebene als „Veränderungsmüdigkeit in der Organisation" diagnostiziert, ist in präziseren Begriffen häufig das Verlassen des Prozesses seitens der Führungskräfte.
Momentum erhält sich nicht allein durch Begeisterung beim Launch. Es wird durch eine bewusste Abfolge von Signalen aufgebaut: frühzeitige Erfolge, die mit mehr Nachdruck kommuniziert werden, als nötig erscheint, Follow-up-Rituale, die nicht von der Verfügbarkeit eines bestimmten Sponsors abhängen, sichtbare Anerkennung der Verhaltensweisen, die die Transformation zu etablieren sucht. Nichts davon ist besonders anspruchsvoll. Aber alles erfordert Disziplin – genau das, was fehlt, wenn die Führungsebene ihre Aufmerksamkeit bereits auf die nächste Priorität verlagert hat.
Das Beispiel von Delta Air Lines, das Dhar anführt, illustriert dieses Prinzip gut. Die Fluggesellschaft, die mit mehr als 100.000 Mitarbeitern aus ihrer Insolvenzphase hervorgegangen war, institutionalisierte eine Praxis, die bis heute Bestand hat: Führungskräfte und Leiter der Organisation widmen regelmäßig Zeit dafür, persönlich bei operativen Mitarbeitern präsent zu sein – Kabinenbesatzung, Mechaniker, Check-in-Agenten, Gepäckträger – um ihnen zuzuhören, sie anzuerkennen und sichtbar zu sein. Die Logik dahinter ist nicht sentimental. Es ist eine explizite Veränderungstheorie: Wenn die Führung auf die Mitarbeiter achtet, kümmern sich die Mitarbeiter um die Kunden, und zufriedene Kunden erzeugen nachhaltige finanzielle Ergebnisse.
Das Bemerkenswerte an diesem Beispiel ist nicht die Praxis an sich. Es ist die Tatsache, dass sie als Struktur konzipiert wurde, nicht als Initiative. Sie hängt weder vom guten Willen eines bestimmten CEO ab, noch von einer Hochphase der Organisationskultur. Sie wurde so aufgebaut, dass sie ihr eigenes Momentum erzeugt, mit aufeinander abgestimmten Anreizen – wie Gewinnbeteiligung –, die die Botschaft mit der gelebten Erfahrung in Einklang bringen.
Das Gespräch, das niemand rechtzeitig führt
Hinter jeder gescheiterten Transformation verbirgt sich unweigerlich ein Gespräch, das nicht stattgefunden hat, als es hätte stattfinden sollen. Manchmal ist es das Gespräch zwischen dem CEO und seinem Team darüber, ob wirklich Einigkeit über die Ziele besteht oder nur über die Erzählung. Manchmal ist es das Gespräch, das jemand mit der Organisation über die tatsächlichen Kosten des geforderten Wandels hätte führen müssen, anstatt eine abgemilderte Version zu verkaufen, um anfänglichen Widerstand zu vermeiden. Manchmal ist es das innere Gespräch, das eine Führungskraft mit sich selbst vermeidet: ob das, was sie „organisatorischen Widerstand" nennt, nicht zum Teil das Spiegelbild ihrer eigenen Inkonsistenzen ist.
Die Verhaltenswissenschaft, die Dahrs Arbeit zugrunde liegt, ist kein Bündel von Tricks, um den Wandel leichter verdaulich zu machen. Es ist ein Diagnosesystem, das dazu zwingt, unbequeme Fragen zu stellen, bevor das Programm Fahrt aufnimmt: Wer genau muss sein Verhalten ändern? Welche Verhaltensweisen, mit welcher Präzision? Haben sie die richtigen Anreize dafür? Gibt es konkrete Hindernisse, die niemand benannt hat, weil dies bereits getroffene Entscheidungen in Frage stellen würde?
Wenn ein Führungsteam diese Fragen mit Spezifität und Ehrlichkeit beantworten kann, ist Erfolg zwar nicht garantiert, aber die Wahrscheinlichkeit steigt messbar. Wenn es das nicht kann, hat es keine laufende Transformation. Es hat einen gut gemeinten Ausgabenprozess mit eingebautem Verfallsdatum.
Die Statistik der 70-Prozent-Misserfolgsrate wird seit Jahrzehnten in Konferenzen und akademischen Artikeln zitiert, ohne dass sich die zugrunde liegenden Muster wesentlich verändert haben. Die plausibelste Hypothese für diese Beharrlichkeit ist nicht, dass die Führungskräfte inkompetent wären oder die Strategien schlecht wären. Es ist, dass das Anreizsystem, das Transformationen umgibt – einschließlich der Berater, die sie entwerfen, der Führungskräfte, die sie sponsern, und der Vorstände, die sie genehmigen – konsequent das elegante Design gegenüber einer ehrlichen Übernahme bevorzugt. Und solange diese Verzerrung nicht klar benannt wird, wird sich die Zahl nicht bewegen.
