Warum die europäische Vermögensverwaltung Rendite nicht länger als zentrales Verkaufsargument nutzen kann
Es gibt eine Zahl aus der McKinsey-Umfrage, die im Juni 2026 veröffentlicht wurde und die es verdient, genauer betrachtet zu werden, bevor man weiterliest: Unter vermögenden Privatkunden in Europa sank der Anteil derjenigen, die sich selbst als risikobereit beschreiben, innerhalb von nur zwei Jahren von 40 auf 31 Prozent. Das ist keine zyklische Schwankung. Es ist eine Neukalibrierung, die alle Segmente gleichzeitig erfasst – und das in einer Branche, die ihre Wertversprechen historisch auf die Aussicht überdurchschnittlicher Renditen aufgebaut hat. Wenn das zentrale Argument beim Kunden nicht mehr verfängt, muss das gesamte Modell nüchtern hinterfragt werden.
Die Studie, die Antworten von rund 5.500 europäischen Kunden aus drei Segmenten erfasst – Affluent, Private und High-Net-Worth –, ist keine Zufriedenheitsumfrage. Sie ist eine Nachfragediagnose, die in Zahlen zeigt, wie weit die aktuellen Erwartungen der Kunden von dem entfernt sind, was die Branche nach wie vor als Standard anbietet. Und die Distanz ist groß genug, um sich nicht mit inkrementellen Anpassungen schließen zu lassen.
Das Modell, das bisher funktioniert hat, geht nicht mehr auf
Jahrzehntelang operierte die Vermögensverwaltung nach einer relativ stabilen Logik: Der Berater selektierte Vermögenswerte, erwirtschaftete Rendite, und der Kunde erneuerte sein Vertrauen in jedem positiven Zyklus. Der Kanal war persönlich oder telefonisch. Die Kontakthäufigkeit war periodisch. Die Honorare wurden auf der Basis des verwalteten Volumens berechnet und selten mit Transparenz aufgeschlüsselt. Es war ein Modell, das auf Skalierbarkeit und Effizienz ausgelegt war, nicht auf tiefe Individualisierung.
Was die McKinsey-Umfrage dokumentiert, ist, dass dieses Modell gleichzeitig von mehreren Seiten unter Druck gerät. Der erste und sichtbarste Druck ist der allgemeine Rückgang der Risikobereitschaft. Unter den Affluent-Kunden sank der Anteil derjenigen, die sich als risikobereit identifizieren, von 29 auf 24 Prozent. Bei den Private-Kunden war ein ähnlicher Rückgang zu verzeichnen. Aber die Zahl, die die Branche am meisten beunruhigt, ist jene der High-Net-Worth-Kunden: von 40 auf 31 Prozent. Dieses Segment war historisch gesehen dasjenige, das am bereitwilligsten Exponierungen gegenüber volatilen Vermögenswerten akzeptierte, weil es über ausreichend Puffer verfügte, um kurzfristige Verluste zu absorbieren. Dass seine Risikobereitschaft in zwei Jahren um fast zehn Prozentpunkte gesunken ist, sagt etwas über den emotionalen und intellektuellen Zustand dieses Kunden aus – nicht nur über den Marktzyklus.
Der zweite Druckpunkt liegt bei den Honoraren. Die Studie zeigt, dass selbst High-Net-Worth-Kunden – historisch gesehen die Preisunempfindlichsten – ein stärkeres Kostenbewusstsein als 2024 aufweisen. Mehr als 66 Prozent der Kunden in allen Segmenten bevorzugen variable, leistungsgebundene Honorarstrukturen gegenüber Festtarifen. 71 Prozent der Affluent-Kunden erklären sich bereit, separat für Finanzplanung zu zahlen. 68 Prozent sind bereit, für verbesserte Berichte zu zahlen. Diese Daten beschreiben keinen Kunden, der weniger zahlen will: Sie beschreiben einen Kunden, der verstehen möchte, was er kauft – und dass der Preis widerspiegelt, was er dafür bekommt.
Der dritte Druckpunkt – und wahrscheinlich der strategisch kostspieligste, wenn man ihn ignoriert – ist die Erweiterung dessen, was der Kunde als Teil der Dienstleistung betrachtet. 70 Prozent der High-Net-Worth-Kunden halten es für sehr oder äußerst wichtig, dass ihr Finanzberater eine Rolle bei der Planung nicht-finanzieller Aspekte ihrer Langlebigkeit spielt: Wohnen, Pflege, Lebensstilübergänge, Vermögensübertragung. Zwischen 32 und 41 Prozent äußern Interesse an Leibrenten- oder Garantieprodukten. Zwischen 33 und 37 Prozent möchten über ihren Vermögensverwalter Zugang zu Langzeitpflegeversicherungen erhalten. Was der Kunde beschreibt, ist kein erweiterter Finanzservice. Es ist eine Vertrauensperson für Lebensentscheidungen – mit der technischen Kompetenz, diese umzusetzen.
Die Lücke zwischen dem, was das aktuelle Modell anbieten kann, und dem, was der Kunde verlangt, ist keine Frage der Feinjustierung. Es ist eine Frage der Architektur.
Künstliche Intelligenz als Unterstützungsschicht, nicht als Ersatz für Urteilsvermögen
Einer der aufschlussreichsten Aspekte der Studie ist die Art und Weise, wie europäische Kunden die Rolle der künstlichen Intelligenz in ihrer Beziehung zum Berater verstehen. Das dominierende Narrativ der letzten Jahre in der Branche schwankte zwischen zwei Extremen: der Robo-Advisor als Bedrohung für den Arbeitsplatz des Verwalters oder KI als Wettbewerbsvorteil, der die Skalierung personalisierten Services ohne Kostensteigerung ermöglicht. Die McKinsey-Daten entkräften beide Extreme.
Das Misstrauen gegenüber automatisierten Beratungsleistungen hat seit 2024 abgenommen – das ist ein relevanter Befund. Aber die Zahl, die die Situation präzise definiert, lautet: Nur 17 Prozent der Affluent-Kunden und 22 Prozent der Private-Kunden fühlen sich wohl dabei, vollständig digitale Plattformen ohne menschliche Unterstützung zu nutzen. Unter den High-Net-Worth-Kunden steigt dieser Anteil auf 36 Prozent – was nach wie vor eine Minderheit ist. Die Anteile, die bereit sind, künstliche Intelligenz innerhalb digitaler Investitionsplattformen zu nutzen, sind in jedem Segment sogar noch geringer.
Was Kunden an künstlicher Intelligenz tatsächlich schätzen, ist ihre Fähigkeit, den menschlichen Berater zu verbessern: zeitgerechtere Empfehlungen, bessere Nachvollziehbarkeit der Ratschläge, stärkere Personalisierung innerhalb der Beziehung. Zwischen 33 und 45 Prozent der Befragten glauben, dass die jüngsten Fortschritte in der künstlichen Intelligenz automatisierte Beratung effektiver machen können – doch in allen Segmenten besteht die bevorzugte Nutzung der Technologie darin, personalisierte Beratung zu generieren, die über einen menschlichen Berater vermittelt wird, nicht anstelle eines solchen.
Das hat konkrete operative Implikationen. Ein Unternehmen, das in künstliche Intelligenz investiert, um seinen Verwalterbestand zu reduzieren und den Service mit geringerer menschlicher Abdeckung zu skalieren, liest das Signal falsch. Der Kunde will nicht weniger Berater: Er will besser informierte, schnellere Berater mit einer höheren Fähigkeit, seine besondere Situation zu kontextualisieren. Die Technologie, die in diesem Modell Mehrwert schafft, ist nicht diejenige, die das relationale Urteilsvermögen des Beraters ersetzt, sondern diejenige, die ihm einen reichhaltigeren Kontext, frühzeitigere Warnungen und eine größere Fähigkeit bietet, seine Empfehlungen klar zu erläutern.
Für europäische Vermögensverwalter definiert dies eine spezifische Architektur technologischer Investitionen: Echtzeit-Portfolioanalysetools, Warnsysteme für lebensrelevante Ereignisse des Kunden, Personalisierungsmaschinen, die die Vorbereitung des Beraters vor jeder Interaktion speisen. Ausgaben für künstliche Intelligenz, die nicht darauf ausgerichtet sind, diese Zwischenschicht zu stärken – den menschlichen Berater als letztendlichen Ansprechpartner – werden schwerlich eine Rendite in Form von Kundenbindung oder der Gewinnung zusätzlicher Vermögenswerte erzielen.
Die Segmente divergieren, und ein einziges Modell bedient alle schlecht
Die Umfrage macht etwas deutlich, das die Branche kennt, aber selten mit der nötigen Ehrlichkeit in operative Konsequenzen übersetzt: Die drei Kundensegmente weisen so unterschiedliche Verhaltensweisen, Präferenzen und Bedürfnisse auf, dass die Betreuung aller drei mit derselben Infrastruktur in der Praxis bedeutet, keines von ihnen gut zu bedienen.
Affluent-Kunden halten 37 Prozent ihrer Finanzanlagen in verwalteten Produkten. Ihr bevorzugter Kanal für Portfolioänderungen ist die digitale Selbstverwaltung. Nur 29 Prozent suchen mehr als einmal im Monat Beratung. 64 Prozent fühlen sich wohl dabei, finanzielle Entscheidungen zu treffen. Sie wollen Einfachheit, Kostentransparenz und digitale Werkzeuge, die keine ständige Vermittlung erfordern.
High-Net-Worth-Kunden halten 55 Prozent ihrer Vermögenswerte in verwalteten Produkten. Sie bevorzugen Portfolioänderungen persönlich, gemeinsam mit ihrem Berater. 59 Prozent suchen mehr als einmal im Monat Beratung. 83 Prozent fühlen sich wohl dabei, finanzielle Entscheidungen zu treffen. Sie wollen eine breitere Produktpalette, koordinierten Mehrkanalzugang und eine hochfrequente Beziehung zu einem Verwalter, der ihre Situation im Detail kennt.
Der Unterschied ist keine Nuancenfrage: Es ist eine Frage des Geschäftsmodells. Der Affluent-Kunde benötigt eine gut gebaute digitale Plattform mit verfügbarer, aber nicht aufdringlicher menschlicher Unterstützung. Der High-Net-Worth-Kunde benötigt einen engagierten Verwalter, der mit unsichtbarer, aber leistungsstarker technologischer Unterstützung arbeitet. Der Versuch, beide Bedürfnisse mit demselben Produkt, demselben Kanal und demselben Engagement-Niveau zu befriedigen, bedeutet, jedem von ihnen etwas anzubieten, das nicht vollständig zu dem passt, was er sucht.
Diese Divergenz hat auch direkte wirtschaftliche Konsequenzen. 36 Prozent der befragten High-Net-Worth-Kunden geben an, dass sie in den nächsten 12 Monaten ihre Hauptbank wechseln könnten. Der Hauptgrund, den Kunden aller Segmente für den Wechsel zu einer anderen Institution anführen, ist der Vertrauensverlust. Und 49 Prozent der Affluent-Kunden berichten, dass ihre Hauptbank sich angesichts der aktuellen geopolitischen Lage nicht bei ihnen gemeldet hat, während die Hälfte von ihnen bereits Angebote von Konkurrenzbanken erhalten hat.
Diese Asymmetrie – der Wettbewerb proaktiver als der eigentliche Anbieter – beschreibt keine Branche, die Kunden wegen des Preises verliert. Sie beschreibt eine Branche, die Kunden durch Schweigen verliert.
Der Moment, in dem das Narrativ keine Zeit mehr kauft
Die europäische Vermögensverwaltungsbranche hat jahrelang von einem Vorteil profitiert, der sich nun abbaut: der Trägheit des bestehenden Kunden. Ein Bank- oder Verwalterwechsel hat reale Kosten – administrative, relationale und lernbezogene –, die lange Zeit als ausreichend hohe Austrittsbarrieren fungierten, sodass der Kunde blieb, auch wenn sich der Service nicht weiterentwickelte.
Diese Trägheit nimmt ab. Die Bereitschaft, die Hauptbank in den nächsten zwölf Monaten zu wechseln, die mehr als ein Drittel der High-Net-Worth-Kunden angibt, ist nicht nur eine Umfragestatistik: Sie ist das Signal dafür, dass die Unzufriedenheitsschwelle, die notwendig ist, damit ein Kunde handelt, sinkt. Die Kombination aus breiterem Zugang zu digitalen Alternativen, stärkerem Kostenbewusstsein und größerer Klarheit darüber, was sie nicht erhalten, macht institutionelles Schweigen zunehmend teurer.
Die Antwort, die einige Akteure der Branche geben – mehr Technologie, mehr Kanäle, mehr Produkte –, ist an sich nicht falsch. Das Problem liegt in der Prioritätenreihenfolge. Die Umfrage beschreibt keinen Kunden, der mehr Zugangsmöglichkeiten zu einer Beziehung haben möchte, die ihn nicht zufriedenstellt. Sie beschreibt einen Kunden, der möchte, dass sich die Beziehung von Grund auf ändert: von einer, die auf Vermögensverwaltung zentriert ist, zu einer, die auf das Management der Komplexität seines finanziellen und persönlichen Lebens ausgerichtet ist.
Das löst sich weder mit einer intuitiveren App noch mit einem transparenteren Tarif, auch wenn beides notwendig ist. Es löst sich mit Beratern, die ein anderes Kompetenzprofil aufweisen, als die Branche es historisch ausgebildet hat; mit Betreuungsmodellen, die langfristige Planung integrieren; mit Dateninfrastrukturen, die Personalisierung ermöglichen, ohne auf die Zeit des Beraters angewiesen zu sein; und mit Honorarstrukturen, die das Einkommen des Unternehmens am Ergebnis des Kunden ausrichten, nicht am verwalteten Vermögensvolumen.
Diese Art von Transformation erfordert Entscheidungen, die weit über Technologie- oder Marketingbudgets hinausgehen. Sie bedeutet, an die Wirtschaftlichkeit des Modells, das Talentprofil und die Produktarchitektur heranzugehen. Unternehmen, die diese Erkenntnisse als Inputmaterial für den nächsten strategischen Planungszyklus behandeln, werden wahrscheinlich zu spät kommen. Diejenigen, die sie als Signal lesen, dass der Kunde bereits eine Entscheidung getroffen hat und wartet, ob die Institution mitziehen wird, haben bessere Chancen, das zu bewahren, was sie aufgebaut haben.
