Warum 65 % der Unternehmen ihr Modell alle zwei Jahre neu schreiben – und bei der Umsetzung trotzdem scheitern
Es gibt etwas Aufschlussreiches daran, dass eine Umfrage unter mehr als 700 hochrangigen Führungskräften in 12 Ländern als zentrales Ergebnis eine Lücke hervorbringt, die jeder Chief Operating Officer sofort erkennen würde: Organisationen wissen, dass sie sich verändern müssen, sie genehmigen den Wandel, rahmen ihn in eine Strategie ein – und kommen dann nicht über diesen Punkt hinaus. Das Project Management Institute hat soeben die Ergebnisse dieser Untersuchung veröffentlicht, zusammen mit einem Manifest für Unternehmensagilität, das in Zusammenarbeit mit der Agile Alliance entwickelt wurde. Und die Zahlen, die dabei zutage treten, sind nicht die einer Branche im Reifungsprozess. Es sind die Zahlen einer Branche mit einem strukturellen Designproblem, das seit Jahren ohne präzise Diagnose bleibt.
Das unbequemste Datum ist nicht, dass 93 % der leitenden Führungskräfte anerkennen, dass operative Modelle mindestens alle fünf Jahre überprüft werden müssen. Dieser Prozentsatz zeigt lediglich, dass intellektueller Konsens über die Notwendigkeit des Wandels besteht – was wenig kostet. Das wichtige Datum ist folgendes: 65 % der Organisationen schreiben ihre Geschäftsansätze bereits alle zwei Jahre oder häufiger neu, und dennoch identifizieren 35 % der CEOs eine Diskrepanz zwischen Planung und Umsetzung als größtes Hindernis. Zwei Jahre Reinventionszyklus, wobei 35 % der höchsten Verantwortlichen eingestehen, dass sie das Geplante nicht umzusetzen schaffen. Das ist kein Geschwindigkeitsproblem. Das ist ein Architekturproblem.
Die Karte, der niemand folgt
Es gibt eine Unterscheidung, die die PMI-Forschung nicht explizit formuliert, die aber alle ihre Erkenntnisse durchzieht: der Unterschied zwischen Organisationen, die eine Veränderungsstrategie haben, und Organisationen, die eine Veränderungsfähigkeit aufgebaut haben. Das sind unterschiedliche Dinge, mit unterschiedlichen Strukturen, die mit unterschiedlichen Kennzahlen gemessen werden.
Eine Veränderungsstrategie ist ein Dokument, ein Bündel von Initiativen, ein Transformationskalender. Eine Veränderungsfähigkeit ist ein operativer Zustand: Die Organisation kann Signale erkennen, Ressourcen umverteilen, dezentralisierte Entscheidungen treffen und in kurzen Zyklen ausführen, ohne dass jeder Schritt die gesamte Hierarchie hinauf- und hinuntersteigen muss. Erstere kann in einer Woche direktiver Arbeit erzeugt werden. Letztere braucht Jahre, um aufgebaut zu werden, und zerfällt schnell, wenn das Organisationsdesign sie nicht trägt.
Was das PMI als „Reinvention als Rhythmus" beschreibt, zielt genau darauf ab. Giles Lindsay, Chief Information Officer bei Agile Delta, formuliert es präzise, wenn er sagt, dass die Reinvention „zu einer Fähigkeit wird, nicht zu einem Programm." Aber der Sprung von der Aussage zu der Struktur, die sie möglich macht, ist genau dort, wo die 35 % der CEOs, die in der Planungs-Umsetzungs-Lücke feststecken, aufgehalten werden. Es ist einfach zu verkünden, dass die Reinvention kontinuierlich sein muss. Die Governance-Mechanismen, die Überprüfungszyklen, die Schwellenwerte für autonome Entscheidungen und die Kennzahlen zu gestalten, die jeden Schritt des Prozesses begleiten, ist eine andere Sache. Die meisten bestehenden Betriebsmodelle wurden für Stabilität und Skalierung gebaut, nicht für Zweijahreszyklen. Wenn man von ihnen verlangt, dauerhafte Reinvention zu tragen, ohne ihre interne Struktur zu verändern, knirschen sie.
Die PMI-Forschung stellt fest, dass die Veränderungsrate in sechs gleichzeitigen Faktoren – Technologie, Talente, Wirtschaft, Geopolitik, Klima und Verbraucherverhalten – seit 2019 um 183 % gestiegen ist, und dass 88 % der Führungskräfte auf höchster Ebene erwarten, dass sich dieses Tempo noch beschleunigen wird. Was nicht mit derselben Klarheit erfasst wird, ist, wie viele dieser Organisationen ihre Entscheidungsarchitektur verändert haben, um diese Geschwindigkeit zu absorbieren. Eine Transformationsstrategie alle zwei Jahre zu genehmigen, ohne die Art und Weise zu überdenken, wie operative Entscheidungen getroffen werden, ist wie das Reiseziel eines Fluges zu ändern, ohne die Triebwerke anzufassen.
Silos sind kein kulturelles Problem, sie sind ein Designproblem
Etwa jeder vierte befragte CEO identifizierte das Vorhandensein funktionaler Silos und das Fehlen gemeinsamer Verantwortung als zentrales Hindernis für die unternehmerische Agilität. Es ist eine Diagnose, die vertraut klingt, weil sie seit zwei Jahrzehnten in Berichten zur Organisationstransformation auftaucht. Was sich ändert, ist die Interpretation.
Silos sind in erster Linie kein kulturelles Problem, das sich mit Kollaborations-Workshops oder Führungsbotschaften über gemeinsame Ziele lösen lässt. Sie sind das vorhersehbare Ergebnis von Anreizstrukturen, Berichtsstrukturen und Kennzahlen, die darauf ausgelegt sind, die Leistung einzelner Funktionen zu optimieren, nicht das aggregierte Ergebnis der Organisation. Wenn der Marketingleiter an Akquisitionskennzahlen gemessen wird, der Betriebsleiter an Kosteneffizienz und der Technologieleiter an Systemverfügbarkeit, dann findet die Koordination zwischen ihnen nicht auf natürliche Weise statt. Sie geschieht trotz des Designs, nicht dank ihm.
Howard Yu, Professor an der IMD Business School, weist darauf hin, dass die agilsten Organisationen „der Konkurrenz immer zwei oder drei Schritte voraus sind." Was nicht immer gesagt wird, ist, dass dieser Vorteil nicht von talentierteren Teams oder abstrakt innovativeren Kulturen kommt, sondern von Strukturen, die es ermöglichen, dass Informationen horizontal fließen, Entscheidungen nah am Problem getroffen werden und Ressourcen umverteilt werden können, ohne dass jeder Schritt einer Genehmigung durch die Führungsebene bedarf. Der Wettbewerbsvorteil der Agilität ist in seinem Kern ein Vorteil der Entscheidungsgeschwindigkeit. Und die Entscheidungsgeschwindigkeit hängt davon ab, wie die Struktur gestaltet ist, nicht davon, wie viel in Führungsmeetings über Zusammenarbeit gesprochen wird.
Das Manifest für Unternehmensagilität, das PMI und Agile Alliance gemeinsam vorlegen, zielt darauf ab, dieses Analyseniveau als Standard in Vorständen und Führungsteams zu etablieren. Die Bewegung hat historischen Sinn: Das ursprüngliche Agile Manifest von 2001 entstand im Bereich der Softwareentwicklung und brauchte mehr als ein Jahrzehnt, um in das allgemeine Organisationsmanagement einzudringen. Diese erweiterte Version ist von Anfang an darauf ausgelegt, auf der Ebene zu wirken, auf der Entscheidungen über das Betriebsmodell getroffen werden. Die Frage ist nicht, ob das Rahmenwerk konzeptionellen Wert hat, sondern ob die Organisationen, die es übernehmen, es nutzen werden, um ihr strukturelles Design zu überprüfen, oder einfach um Transformationsnarrative zu untermauern, die bereits bestanden.
Das Signal, das einen Organisationsarchitekten am meisten beunruhigt
Es gibt ein Datum in der PMI-Forschung, das mehr Aufmerksamkeit verdient, als es in der öffentlichen Analyse des Berichts erhalten hat. Der Anteil der Organisationen, die sich als hochagil einstufen, stieg von 35 % im Jahr 2021 auf 44 % im Jahr 2024. Auf den ersten Blick scheint das Fortschritt zu sein. Und zum Teil ist es das auch. Aber im Zusammenhang mit den anderen Zahlen derselben Studie erzeugt es eine Spannung, die es wert ist, untersucht zu werden.
Wenn 44 % der Organisationen hohe Agilität erklären und gleichzeitig 35 % der CEOs eine Lücke zwischen Planung und Umsetzung eingestehen und 25 % funktionale Silos als Haupthindernis identifizieren, dann stimmt etwas nicht. Entweder haben die Organisationen, die sich als hochagil einstufen, strukturelle Probleme, die ihre eigene Wahrnehmung nicht erkennt, oder die operative Definition von „hoher Agilität" erfasst etwas anderes als die tatsächliche Fähigkeit, Transformation umzusetzen. Beide Möglichkeiten sind besorgniserregend, wenn auch aus unterschiedlichen Gründen.
Die erste impliziert, dass der Fortschritt bei der Agilität teilweise illusorisch ist: Teams übernehmen agile Rituale, Führungskräfte erlernen die Sprache, Berichte spiegeln Verbesserungen wider – aber die Mechanismen, die die Lücke erzeugen (Funktionskennzahlen über Unternehmenskennzahlen, zentralisierte Entscheidungen, jährliche Budgetzyklen, die nicht mit zweimonatlichen strategischen Überprüfungszyklen übereinstimmen), bleiben intakt. Die zweite impliziert, dass der Messstandard besser kalibriert werden muss, um zwischen Organisationen zu unterscheiden, die agile Praktiken übernommen haben, und Organisationen, die ihre operative Architektur umgestaltet haben, um kontinuierliche Transformation zu tragen.
Die in der Forschung zitierten Daten der Boston Consulting Group liefern eine ergänzende Perspektive: Die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Transformation ist um 70 % höher, wenn die Führung beim Umfang abgestimmt ist und den Mitarbeitern aktiv kommuniziert, warum sie Teil des Wandels sein sollten. Diese Zahl ist wichtig, nicht so sehr als Feier der Führung, sondern als Indikator dafür, wie viel Varianz weiterhin an der Spitze der Organisation konzentriert ist. Eine wirklich verteilte Organisationsarchitektur sollte die Abhängigkeit von der Führungsausrichtung als bestimmende Erfolgsvariable verringern, nicht aufrechterhalten. Dass 70 % des Unterschieds zwischen erfolgreichen und gescheiterten Transformationen immer noch dadurch erklärt werden, was die drei oder vier ranghöchsten Führungskräfte des Unternehmens tun oder unterlassen, legt nahe, dass das operative Modell, das die meisten dieser Organisationen zu transformieren versuchen, in seinem Kern weiterhin hierarchisch und zentralisiert ist.
Was gebaut wird versus was erklärt wird
Es gibt einen Unterschied, den die meisten Berichte über Organisationstransformation dazu neigen zu verwischen, weil er für alle Beteiligten unbequem ist. Den Unterschied zwischen dem Erklären, dass Reinvention kontinuierlich ist, und dem Aufbau der operativen Infrastruktur, die es möglich macht, dass sie es tatsächlich ist.
Das Erklären ist in Bezug auf direktive Zeit relativ kostspielig und in Bezug auf Organisationsdesign relativ günstig. Das Aufbauen erfordert das Gegenteil: Berichtsstrukturen verändern, Kennzahlensysteme neu gestalten, Budgets mit unterschiedlichen Zeithorizonten je nach Stand jeder Initiative verteilen, Überprüfungsmechanismen einrichten, die frühzeitiges Lernen nicht mit den Leistungskriterien des reifen Kerngeschäfts kollidieren lassen. Es erfordert, kurz gesagt, die Arbeit zu erledigen, die niemand sieht, die aber bestimmt, ob das Erklärte auch umgesetzt wird.
Die PMI-Forschung dokumentiert präzise den Zustand der ersten Ebene: Der Konsens über die Notwendigkeit des Wandels ist nahezu universell, die Sprache der Transformation ist weit verbreitet, und die meistzitierten Führungskräfte sprechen klar über eine Experimentierkultur und psychologische Sicherheit. Was außerhalb des Fokus bleibt, ist die zweite Ebene: die strukturelle Prüfung, wie viele dieser Organisationen ihre Governance-Modelle, ihre Budgetzyklen, ihre Kennzahlensysteme und ihre Verteilung der Entscheidungsautonomie konkret verändert haben, um das zu tragen, was sie erklären.
David Dabscheck, CEO von GIANT Innovation, argumentiert, dass „Reinvention in Kulturen gedeiht, in denen Menschen sich sicher fühlen, zu experimentieren und zu lernen." Das ist korrekt, und es ist nicht trivial. Aber die psychologische Sicherheit zum Experimentieren in Kulturen, in denen das Innovationsbudget mit denselben Rentabilitätskriterien wie das Kerngeschäft überprüft wird, hat eine sehr kurze Halbwertszeit. Teams lernen schnell, dass der Raum zum Scheitern und Lernen existiert, solange Experimente keine sichtbaren Ressourcen verbrauchen und keine Ergebnisse produzieren, die mit der Leistung des etablierten Geschäfts kontrastieren. Sobald sie es tun, aktiviert das bestehende Organisationsdesign seine natürlichen Schutzmechanismen.
Das Problem ist nicht, dass Führungskräfte diese Umgebungen nicht schaffen wollen. Das Problem ist, dass die Betriebsmodelle nicht so umgestaltet wurden, dass diese Umgebungen nachhaltig sind, wenn das Experiment zu skalieren beginnt und um Ressourcen mit dem Geschäft konkurriert, das die Rechnungen bezahlt.
Das operative Modell lässt sich nicht mit einem Manifest neu erfinden
Die Veröffentlichung des Manifests für Unternehmensagilität mit all seiner institutionellen Unterstützung und seiner Verankerung in Daten von 700 Führungskräften stellt einen echten Fortschritt in der Formalisierung des Problems dar. Eine strukturelle Lücke präzise zu benennen, ist ein notwendiger Schritt, um sie zu schließen. Aber die Distanz zwischen einem Führungsmanifest und einer konkreten Änderung des Betriebsmodells einer großen Organisation ist dieselbe Distanz, die den 93 %igen Führungskonsens über die Notwendigkeit des Wandels von den 35 % CEOs trennt, die es nicht schaffen, ihn umzusetzen.
Was die PMI-Forschung offenbart, wenn man sie aus dem Blickwinkel des Organisationsdesigns statt aus dem des Projektmanagements liest, ist, dass das zentrale Defizit der meisten großen Organisationen nicht an Ehrgeiz oder strategischem Vokabular liegt, sondern an operativer Ingenieurskunst: der Fähigkeit, Strukturen zu bauen, die die Transformationsabsicht in Entscheidungen übersetzen, die am richtigen Ort, mit den richtigen Kennzahlen, zum richtigen Zeitpunkt getroffen werden.
Wenn 65 % der Organisationen ihr Modell bereits alle zwei Jahre neu schreiben und es dennoch nicht gelingt, die Lücke zwischen dem, was sie beschließen, und dem, was sie umsetzen, zu schließen, liegt das Problem nicht im Rhythmus der Reinvention. Das Problem liegt darin, dass die Architektur, die diese Reinvention tragen sollte, niemals neu gestaltet wurde. Und ein Betriebsmodell, das nicht für den Wandel gebaut wurde, wird nicht agil, weil seine Führungskräfte ein Manifest unterzeichnen, das es fordert.
