من الحجم إلى الانتقاء: الفخ الذي تُجبر وكلاء الذكاء الاصطناعي على حلّه
ثمة قناعة راسخة تسري في أروقة كل مؤسسة تقريباً استثمرت في الذكاء الاصطناعي خلال السنوات الثماني الماضية. إنها القناعة بأن المشكلة دائماً مسألة كمّ. مزيد من البيانات. مزيد من الرموز. مزيد من التغطية. مزيد من التاريخ المخزّن. كأن الذكاء يتناسب طردياً مع الحجم، وكأن الحل لأي إخفاق في النظام يكمن ببساطة في إضافة المزيد.
لم تنشأ هذه القناعة عن سذاجة. نشأت من حقبة البيانات الضخمة، تلك الحقبة التي كان فيها تجميع المعلومات أمراً تقنياً عسيراً ومكلفاً، وبالتالي ذا قيمة في حد ذاته. من امتلك بيانات أكثر، امتلك الأفضلية. ومن استطاع معالجتها، كانت أفضليته أعظم. كان النموذج بسيطاً وتحكمه منطق السوق بوضوح.
أما ما يجري الآن في المؤسسات التي تنشر وكلاء الذكاء الاصطناعي في بيئات الإنتاج، فيفرض مراجعة مزعجة لتلك المقدمة. فالمشكلة لم تعد شحّ البيانات. فالمؤسسات الصغيرة والمتوسطة في القطاعات الناضجة تراكم لديها تريليونات من الرموز بين أنظمة إدارة علاقات العملاء وقواعد البيانات والوثائق والرسائل الإلكترونية وتذاكر الدعم وخيوط التواصل الداخلي والأنظمة الموروثة. المشكلة أن الوكلاء لا يعرفون ماذا يفعلون بهذا الحجم الهائل. ليس لأنهم عاجزون عن معالجته، بل لأن أحداً لم يعلّمهم كيف يُصفّون. وهذا العجز عن الانتقاء ليس مشكلة تقنية. إنه مشكلة في التصميم المؤسسي ظلّت المؤسسات تتهرّب منها لسنوات بحجة أنها تحتاج أولاً إلى مزيد من البيانات.
وهم أن المزيد من السياق هو السياق الأفضل
ثمة فارق بنيوي بين تزويد نموذج بكل ما هو متاح وبين منحه إمكانية الوصول إلى الجزء الدقيق الذي يحتاجه للتصرف بشكل صحيح في هذه اللحظة بعينها. الخيار الأول يبدو أكثر أماناً لأنه يبعث على الإحساس بالاكتمال. أما الثاني فيستلزم أن يكون قد اتُّخذت مسبقاً قرارات صعبة: معرفة ما يهم وما لا يهم.
هذا القرار مُكلف لأنه يُلزم أحداً في المؤسسة بالالتزام بترتيب هرمي للأولويات. والالتزام بهذا الترتيب يعني القبول بأن بعض الأشياء لا تبلغ من الأهمية ما كنا نظن، وأن بعض البيانات التي نجمعها منذ سنوات لا تغيّر النتائج، وأن بعض المصادر التي تدافع عنها أقسام بعينها باعتبارها حيوية، هي في الواقع مجرد ضجيج.
لا تكاد توجد مؤسسات كثيرة على استعداد لخوض هذا الحوار. ليس لأنها عاجزة، بل لأن ثمن ذلك الحوار سياسي داخلي لا يريد أحد تحمّله. والنتيجة أن الوكلاء يتلقّون سياقات منتفخة، مليئة بمعلومات متضاربة، بلا هرمية واضحة، فينتجون إجابات مقبولة تقنياً لكنها عديمة الجدوى عملياً. ويُنسب الإخفاق إلى النموذج، ويبقى الحوار الذي لم يُجرَ سليماً من أي مساس.
ما يظهر استجابةً لهذه المشكلة له اسم تقني: هندسة السياق. وهي ليست ممارسة لتحسين التعليمات البرمجية للنماذج، وإن بدت في ظاهرها كذلك. إنها منهجية تحديد المعلومات التي يتلقاها الوكيل، بمعيار مؤسسي واضح، لتنفيذ مهمة بعينها. وتشمل: البحث البنيوي لاستخراج الحقائق الدقيقة من الأنظمة الرسمية، والبحث الدلالي لاسترجاع المعنى من المحتوى غير المنظّم، والفهرسة العكسية لتحديد المعرّفات الدقيقة في الوقت الفعلي. ثلاث طبقات مختلفة من الاسترجاع، لكل منها وظيفة مغايرة، ولا تُغني إحداها عن الأخرى. وحين تعمل معاً، تحوّل المعرفة المتراكمة إلى سياق قابل للاستخدام.
المشكلة أن التطبيق الصحيح لهذا النهج يستلزم أن يكون أحد في المؤسسة قد حدّد مسبقاً ما هو ذو صلة بكل نوع من المهام. وهذه ليست مشكلة هندسية. إنها مشكلة في حوكمة المعرفة لم تحلّها معظم المؤسسات قط بشكل صريح.
ما تكشفه أبعاد رسوم السياق عن نضج المؤسسات
الحدود التالية في بنية وكلاء الأعمال لها اسم آخر: رسوم السياق السياقية. والتمييز بينها وبين رسوم المعرفة التقليدية دقيق ويستحق التأمل.
يُصوّر رسم المعرفة ما هو موجود: كيانات وعلاقات وتصنيفات وأنطولوجيات. يُخبر الوكيل كيف يبدو العالم المفاهيمي للمؤسسة. وهو مفيد، لكنه غير كافٍ. فالوكيل الذي يعلم بوجود عملية الموافقة على الاستثناءات لا يعلم بذلك كيف تُحلّ هذه الاستثناءات عملياً، ولا من يملك الصلاحية الفعلية للموافقة عليها في الحالات الملتبسة، ولا أي خيط من النقاش غير الرسمي أفرز القرار الذي بات اليوم سياسة مُقنّنة، ولا أي حل مؤقت يستخدمه فريق العمليات منذ عامين لأن العملية الرسمية لا تعمل.
تلتقط رسوم السياق تلك الطبقة الإجرائية. فهي تسجّل آثار القرارات: من وافق على ماذا، وبأي ترتيب، وباستخدام أي أدوات، وبأي نتيجة. وتبني ذاكرة مؤسسية مستمرة تتضمن ليس فقط الحالة الراهنة للأمور، بل المسار الذي أوصل إليها.
لهذا دلالة بالغة لمن يقودون المؤسسات، لا لمن يصممونها تقنياً فحسب. فالمؤسسة القادرة على بناء رسوم سياق مفيدة هي مؤسسة استطاعت أن تُرئي عملية صنع قراراتها لنفسها. مؤسسة أسمت مساراتها الفعلية للموافقات، واستثناءاتها المعتادة، وأنماط تصعيدها. مؤسسة أجرت حواراً جدياً حول كيفية اتخاذ القرارات فعلياً، لا كيف يقول الهيكل التنظيمي إنه يجب اتخاذها.
لا تستطيع كثير من المؤسسات بناء تلك الطبقة لأنها لا تمتلكها بشكل مُصاغ. ليس لأن المعلومات غير موجودة، بل لأنها موزّعة في محادثات غير رسمية، في ذاكرة أشخاص بعينهم، في ممارسات غير موثّقة لم يكن أحد مهتماً بإخراجها إلى الوضوح، لأن إخراجها إلى الوضوح يعني أيضاً إخضاعها للمساءلة. وفي ذلك تكمن توتر عميق تكشفه مشاريع الذكاء الاصطناعي الوكيلي بجلاء أكثر مما كشفته أي استشارة عمليات سابقة.
لا يستطيع وكيل الذكاء الاصطناعي أن يعمل بما ترفض المؤسسة تسميته. والرفض ليس دائماً تقنياً. كثيراً ما يكون سياسياً. إنه حماية لمساحات من السلطة التقديرية لا تريد أقسام أو أشخاص بعينهم رؤيتها رسمية، لأنهم سيخسرون بذلك حصة من النفوذ أو من الاستقلالية.
لماذا يتنبّأ إيقاع التبني بمن سيمتلك الأفضلية، لا بمن يمتلكها اليوم
تتوقع مؤسسة غارتنر أن يستخدم أكثر من 50% من أنظمة وكلاء الذكاء الاصطناعي في بيئات الأعمال رسوم السياق قبل عام 2028. وهي أرقام تستحق القراءة المتأنية، لأنها لا تقول إن جميع المؤسسات ستستخدمها بشكل جيد. تقول إن الأغلبية ستستخدمها بشكل ما.
الفارق بين استخدامها بشكل ما واستخدامها بشكل جيد يتوقف على شيء لا يُحلّ بميزانية تقنية. يتوقف على ما إذا كانت المؤسسة قد أنجزت العمل المسبق المتمثل في صياغة كيفية اتخاذ قراراتها بشكل دقيق وصادق. فالمؤسسات التي تصل إلى عام 2028 وقد بنت رسوم سياقها على عمليات رسمية لا يتبعها أحد فعلياً، ستمتلك وكلاء متطورين يُعيدون إنتاج الاختلالات بكفاءة أعلى. أما المؤسسات التي أنجزت العمل العسير في رسم مساراتها الفعلية، بما فيها غير الرسمية، تلك التي لا يوثّقها أحد لأنها مفيدة بسبب غموضها تحديداً، فستمتلك شيئاً مختلفاً نوعياً: ذاكرة مؤسسية قادرة على التعلم.
الأفضلية التنافسية في وكلاء الذكاء الاصطناعي لن تكون لمن نشر نماذج أكثر أو يمتلك رموزاً مخزّنة أوفر. ستكون لمن عرف كيف يُصفّي مبكراً. لمن بنى أنظمة قادرة على تحديد الجزء الدقيق من السياق الذي يُغيّر نتيجة قرار معين. وهذه في الواقع قدرة مؤسسية قبل أن تكون تقنية.
يستحق التأمل ما يجري في السيناريو المعاكس. مؤسسة تُشغّل مئات الوكلاء بالتوازي، يبني كل منهم رؤيته الخاصة المجزّأة والمتناقضة لكيفية عمل الشركة، تُولّد نوعاً من الفوضى غير المرئية فوراً لكنها مُدمِّرة هيكلياً. الوكلاء يتناقضون فيما بينهم. القرارات التي يتخذها أحدهم لا تتسق مع ما يتخذه آخر. الذاكرة المؤسسية لا تتراكم بل تتفتت. وحين يسوء أمر ما، لا يستطيع أحد تتبّع ما تلقّاه أي وكيل من سياق ولماذا تصرّف كما تصرّف. تنهار الحوكمة تماماً في اللحظة التي تُحتاج إليها أشد الحاجة.
الانتقاء هو الانضباط الذي لم تتعلّمه المؤسسات بعد
ثمة ما تؤكده تطورات السنوات الثماني الماضية في الذكاء الاصطناعي المؤسسي بقدر معقول من الاتساق. المشكلة لم تكن قط شحّ البيانات. كانت المقاومة لاتخاذ قرار بشأن ما يهم.
لاتخاذ قرار بما يهم ثمن. يعني أن بعض الأقسام تنال اهتماماً أقل من النظام مقارنة بغيرها. يعني أن بعض مصادر البيانات التي تمثّل عملاً متراكماً على مدى سنوات لن تدخل في السياق التشغيلي للوكلاء. يعني أن على أحد الالتزام بهرمية والدفاع عنها أمام من لا يوافق عليها.
هذا الحوار، في معظم المؤسسات التي أعرفها، لم يجرِ قط بشكل صريح في سياق استراتيجية الذكاء الاصطناعي. تمّ تجنّبه بوعد ضمني بأن النظام يستطيع التعامل مع كل شيء إذا مُنح قدرة حوسبة كافية. ما يكشفه وكلاء الذكاء الاصطناعي الآن هو أن ذلك الوعد لم يكن قابلاً للتحقق قط. ليس لأن الحوسبة غير كافية، بل لأن الذكاء الذي يستطيع الوكيل نشره مقيّد بجودة السياق الذي يتلقاه، وجودة السياق ليست دالة للحجم. إنها دالة للوضوح الذي استطاعت المؤسسة من خلاله صياغة ما تعرفه وكيف تستخدمه.
المؤسسات التي تنجح في بناء هذا الوضوح لن تفعل ذلك لأنها وجدت المنصة التقنية الصحيحة. ستفعل ذلك لأن شخصاً في موقع القيادة امتلك الإرادة على فرض الحوار الذي كان الآخرون يتجنبونه، وعلى تسمية ما كان النظام يُفضّل إبقاءه بلا اسم، وعلى الالتزام بهرمية للأولويات ذات تكلفة سياسية حقيقية وواضحة. تلك هي القدرة التي لا تُشترى بميزانية بنية تحتية. وهي، في الوقت الراهن، الأندر على الإطلاق.
